La mise en œuvre de la stratégie exige la mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise, dont les ressources humaines (GPEC) en vue d’atteindre les objectifs prévus.
L’importance des Ressources Humaines dans l’entreprise
Les RH sont à la fois des ressources tangibles et intangibles : ressources tangibles (dans leur dimension quantitative) tels qu’effectif, structure par âge, par sexe, diplômes, niveau de formation, niveau de rémunération, rémunération et masse salariale, taux d’absentéisme et intangibles (dans leur dimension qualitative) : compétences en terme de savoir et savoir faire, savoir être, aptitude au changement.
Les RH sont une ressource stratégique
Elles créent de la valeur
Ce sont les hommes dans l’entreprise qui sont à l’origine de la création de valeur. Ce sont eux qui prennent les décisions et déterminent la bonne marche de la firme. Cet ensemble de richesses humaines peut être développé par l’entreprise pour favoriser la création de valeur.
Les ressources humaines sont une source de richesse de trois natures :
- Les savoirs : connaissances d’un domaine déterminé validées par une qualification.
- Les savoir-faire : capacité à mettre ces savoirs en application dans le travail.
- Les savoir-être : aptitude à évoluer dans un contexte de travail et face à une situation.
Elles sont source d’avantages concurrentiels
On se rappelle que l’avantage concurrentiel naît de la capacité de l’entreprise à combiner ses ressources mieux que ses concurrents. Les RH participent à la performance de l’entreprise.
Leur efficacité va peut-être permettre de faire la différence avec des concurrents. Elles sont source de compétitivité-prix et hors-prix.
Il faut donc les valoriser, au même titre que les autres ressources technologiques, financières.
Fonctions de la GRH
Le rôle essentiel de la GRH est de rechercher la meilleure solution possible entre les besoins en RH et les ressources humaines disponibles. Cette fonction support est essentielle pour permettre à l’entreprise de réaliser de bonnes performances et assurer son développement.
Gestion administrative
- Recrutement / intégration
- Rémunérations
- Contrats / Statuts
- Congés
- Gestion des effectifs
- Gestion des carrières
- Promotions
- Elections des IRP
Gestion stratégique
- GPEC (anticipation des besoins, ajustement des ressources aux besoins)
- Flexibilité du travail
- Formation
Ses principaux objectifs
- Contribuer à la bonne performance de l’entreprise
- Développer les compétences et les mobiliser
- Intégrer et motiver les salariés et autres collaborateurs
- Favoriser le dialogue social
- Concilier la dimension économique et sociale (optique RSE)
L’adéquation des ressources humaines disponibles avec les besoins de l’entreprise : la GPEC (Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences)
Les principes de la GPEC
Pour mettre en oeuvre efficacement la stratégie de l’entreprise, la GRH doit mettre en adéquation les besoins futurs de l’entreprise et les ressources dont elle dispose. La GPEC va lui permettre d’anticiper les effets sur l’emploi des mutations économiques, technologiques, sociales et démographiques.
Cet objectif a été institutionnalisé par la « loi de programmation et de cohésion sociale » du 18 janvier 2005 par la loi dite loi Borloo, qui rend obligatoire la mise en place d’une GPEC pour les groupes ou entreprises de 300 salariés et plus (obligation triennale de négociation).
La mise en œuvre de la GPEC
La GPEC se déroule en trois étapes :
- diagnostic des ressources et analyse prévisionnelle des besoins
- analyse des écarts
- mise en place des politiques de ressources humaines appropriées
L’analyse prévisionnelle des ressources humaines dont disposera l’entreprise
Avant de s’adapter aux éventuels nouveaux besoins, l’entreprise doit connaître les moyens actuels dont elle dispose.
Elle réalise un diagnostic quantitatif : les moyens humains vont tout d’abord s’évaluer quantitativement : il faut identifier les effectifs dont dispose l’entreprise pour mettre en œuvre sa stratégie. La gestion administrative du personnel permet d’établir ce premier diagnostic, avec l’aide du registre unique du personnel qui consigne tous les mouvements de personnels dans l’entreprise.
Et un diagnostic qualitatif : les moyens humains doivent également être évalués qualitativement pour connaître les compétences dont dispose la firme. Différents outils permettent ce diagnostic : organigramme, cartographie des métiers ou référentiel des compétences, rapports sociaux de l’entreprise (pyramide des âges, bilan social, rapport sur l’égalité professionnelle, tableaux de bord sociaux).
Puis elle doit projeter ces ressources dans le futur en tenant compte des données démographiques de l’entreprise (pyramide des âges, départs à la retraite), des promotions anticipées, des démissions, etc.
L’analyse prévisionnelle des besoins en main d’oeuvre
Une fois que l’entreprise a analysé les ressources dont elle disposera grâce à ce diagnostic, elle doit évaluer ses besoins futurs liés à la stratégie qu’elle poursuit et à l’évolution de l’environnement : quels sont les effectifs nécessaires ? Quelles sont les compétences nécessaires à la poursuite de la stratégie envisagée ? L’entreprise doit répondre à ces questions pour estimer les écarts entre l’existant et le nécessaire. L’entreprise doit anticiper sur les besoins futurs en RH, au plus loin à 3 ou 4 ans.
Quelles sont les variables qui vont peser ?
Les contraintes liées à l’environnement socio-économique : modification de l’environnement :
- sociétal (vieillissement de la population, exigence de qualité, de sécurité revendiqué par le consommateur, montée des préoccupations écologiques)
- économique (mondialisation des marchés, exacerbation de la concurrence)
- technologique (nouvelles technologies que les salariés doivent s’approprier , nouvelle technologie supprimant les emplois — c’est le problème de la grande distribution mettant en place les caisses automatiques)
- législatif (ex. dispositif législatif incitant à employer des seniors, et en général le droit du travail existant)
La réalisation ou les changements de stratégie nécessitent une adaptation des ressources afin de mettre en oeuvre les orientations stratégiques. Par exemple, le choix d’un développement à l’international peut nécessiter la formation ou l’embauche de personnels capables de parler une langue étrangère.
La plus ou moins grande intensité de l’activité prévue : compte tenu de la conjoncture (croissance ou au contraire récession), on peut par exemple imaginer qu’un surcroît temporaire d’activité conduira à recrutement des salariés en contrat précaire.
Le changement de structure organisationnelle pour satisfaire au besoin de flexibilité. On peut imaginer sans peine qu’une structure aplatie imposera d’enrichir le travail des salariés qui devront donc être formés. De la même façon pour une entreprise ayant choisi de devenir une firme-réseau, en cohérence avec son choix dune stratégie d’externalisation.
L’analyse des écarts entre les RH et les besoins
Quelques exemples permettront de comprendre le problème. Ainsi, un développement par croissance interne induira l’embauche de personnel, au contraire d’une stratégie d’externalisation. Ainsi, une stratégie de domination par les coûts associée à de la croissance externe peut engendrer l’identification de doublons de postes dans la nouvelle entité. Au contraire, une diversification peut conduire à créer de nouveaux besoins de compétences dans de nouveaux domaines d’activité stratégique. La délocalisation de tout ou partie de l’appareil productif dans les pays low cost va poser un vrai problème de GRH (suppression de poste).
Mise en place des politiques de RH appropriées : les outils de la GPEC
La GPEC débouche sur des politiques sociales qui se traduisent en actions concrètes :
- Réorganisation du travail pour optimiser l’emploi.
- Recrutements si les effectifs sont insuffisants pour la stratégie poursuivie ou si les compétences nécessaires ne sont pas présentes.
- Licenciements si les effectifs sont trop importants ou si les profils de postes évoluent ou disparaissent.
- Actions de formation destinées à apporter aux salariés les nouvelles compétences nécessaires à l’entreprise (exemple : reconversion des caissières remplacées par des caisses automatiques dans les supermarchés). La formation, et de façon plus générale, le développement des compétences peuvent être source d’ avantages concurrentiels. En développant la valeur des ressources humaines, l’entreprise favorise l’adaptation des salariés aux évolutions de l’entreprise. La formation contribue par ailleurs à la satisfaction et à l’épanouissement des salariés. La formation est une obligation légale de l’entreprise. Cette formation peut être assurée de façon interne par des centres de formation propres à l’entreprise, ou en externe par le biais d’organismes de formation.
- Gestion de carrière pour contribuer à l’évolution des salariés et permettre à l’entreprise de mettre en oeuvre sa stratégie : mobilité fonctionnelle, mobilité géographique. (ex. : site Emploi interne de la Banque Populaire pour favoriser la mobilité).
- Réorganisation de l’entreprise avec externalisation de certaines activités de la chaîne de valeur s’accompagnant ou non d’essaimage (l’entreprise encourage les salariés de la fonction externalisée à monter leur propre entreprise. Elle leur fournit des services de supports et leur garantit temporairement des débouchés). La GPEC peut tout aussi bien être bénéfique car elle favorise le dialogue social et valorise le personnel. Elle peut cependant s’accompagner de dégradation du climat social quand des incertitudes pèsent sur l’avenir des emplois et qu’un plan de sauvegarde de l’emploi doit être mis en œuvre.
La flexibilité du travail
La flexibilité des RH consiste à adapter l’emploi et la main d’œuvre aux fluctuations de la demande. Certes, certains éléments de cette partie ont été abordés dans le cadre de la GPEC, mais les instruments peuvent être les mêmes et servir des buts différents.
Ici, nous visons à repérer ce qui aide l’entreprise à être réactive. Il y a plus une idée de rapidité à agir, alors que la GPEC suppose une anticipation réfléchie et s’inscrit plus sur du long terme.
Les 2 formes de flexibilité des RH
Traditionnellement, on distingue la flexibilité quantitative de la flexibilité qualitative.
La flexibilité quantitative : il s’agit d’adapter les volumes
Flexibilité interne : l’adaptation s’effectue par la modification du temps travaillé
- Ajustement du nombre d’heures travaillées (par l’annualisation du temps de travail par exemple)
- Heures supplémentaires
- Temps partiels
- Chômage partiel
Flexibilité externe : il s’agit d’adapter les effectifs aux besoins
- Recrutement, rupture du contrat de travail (licenciement, rupture conventionnelle)
- Choix entre les différentes formes de contrats de travail : CDI, CDD, apprentissage, CIT, selon les besoins
La flexibilité qualitative : il s’agit d’adapter les compétences
Flexibilité interne :
- Développement de la polyvalence des salariés, c’est-à-dire de leur aptitude à effectuer des tâches différentes et nécessitant des capacités étendues : cela permet d’occuper plusieurs postes et favorise donc la flexibilité.
- Télétravail
- Formation à de nouveaux métiers
Enjeux et limites de la recherche de flexibilité grâce aux Ressources Humaines
La flexibilité favorise la compétitivité de l’entreprise mais il faut trouver un équilibre. Elle ne doit pas se faire au détriment des salariés qui risquent de perdre leur motivation.
- La flexibilité permet à l’entreprise de s’adapter aux fluctuations de l’activité économique. Elle améliore la rentabilité puisqu’elle fait diminuer les charges salariales et elle est source de nouvelles formes d’organisation du travail (ex. Télétravail) plus productives, et in fine, elle améliore la satisfaction du client.
- Les salariés peuvent y trouver des avantages (conserver leur emploi, concilier vie familiale et vie professionnelle…)
- Mais trop de flexibilité peut engendrer de l’insécurité. Le climat social peut se dégrader, ainsi que la qualité. Ces mesures sont sources de stress pour les salariés et peuvent conduire à des situations extrême (suicide…)