L’entreprise doit définir une stratégie globale. On appelle STRATÉGIE GLOBALE (diversification, etc.) les choix stratégiques concernant l’ensemble de l’entreprise et portant sur la gestion de son portefeuille d’activités.
Ainsi :
- Elle se demandera si elle doit se développer en intégrant en amont et/ou en aval les activités complémentaires (stratégie d’intégration) ; ou si au contraire, elle doit faire faire par d’autres certaines activités (stratégie d’externalisation).
- L’entreprise réfléchira également au nombre d’activité qu’elle souhaite faire (stratégie de spécialisation / stratégie de diversification)
Stratégie d’intégration ou d’externalisation?
La question posée est la suivante : tout maîtriser (faire soi même) ou faire faire par d’autres ?
La stratégie d’intégration
Définition de la stratégie d’intégration
L’entreprise réalise elle-même toutes ses activités en interne avec ses propres ressources plutôt que faire appel à des acteurs extérieurs à l’entreprise, avec qui elle aurait passé des contrats commerciaux.
Elle peut même aller jusqu’à la diversification verticale en développant son portefeuille d’activités vers les fournisseurs (intégration amont) et/ou vers les clients (intégration aval). Exemple : Leroy merlin, chaîne de bricolage, se diversifie dans la livraison et la pose à domicile. Intermarché, enseigne de la grande distribution, a intégré les activités de pêche, d’élevage et transformation du porc.
Les 2 types d’intégration
L’intégration peut se faire à différents niveaux :
- en amont, au niveau des approvisionnements : l’entreprise intègre alors ses fournisseurs.
- aval, au niveau de la distribution : l’entreprise intègre alors les distributeurs qui se chargeaient de la commercialisation de ses produits.
- en amont et en aval : toutes les activités de production sont alors maîtrisées par la même entreprise. Ce type d’intégration conduit à constituer une filière.
Exemple : une compagnie pétrolière intègre les activités de recherche de pétrole, d’extraction, de raffinage et de distribution.
Les Raisons (les motifs) de l’intégration
Une stratégie d’intégration peut avoir pour objectifs :
- de sécuriser ses approvisionnements et/ou ses débouchés en contrôlant leur fiabilité et en limitant les coûts (diminution des intermédiaires).
- d’améliorer l’organisation des activités en amont et/ou en aval, et d’en diminuer les coûts.
- d’augmenter le pouvoir de l’entreprise en amont et/ou en aval de la filière (les concurrents ne seront pas prioritaires pour avoir accès aux approvisionnements ou au réseau de distribution).
- de satisfaire le consommateur sur le long terme. Par exemple, une entreprise peut réintégrer des activités jadis externalisées pour mieux maîtriser la relation client ou pour limiter des risques liés à la perte de contrôle de ces activités.
de prolonger des opérations d’externalisation entre des entreprises qui entretenaient déjà des relations contractuelles de partenariat (rachat d’un sous-traitant, par exemple).
Les risques de l’intégration
La stratégie d’intégration comporte des risques par rapport à :
- l’organisation des activités, qui peut devenir moins réactive, moins flexible. Après l’intégration de nouvelles structures, l’entreprise doit coordonner plus d’activités, ce qui génère des rigidités et des coûts supplémentaires.
- la santé financière, suite à l’importance des investissements nécessaires au rachat des entreprises intégrées. La nécessité de maîtriser de nouvelles ressources et compétences, suite à l’ intégration de domaines d’activité différents.
La stratégie d’externalisation
Définition de la stratégie d’externalisation
Stratégie consistant à « faire faire » certaines activités de sa chaîne de valeur à des partenaires extérieurs, avec lesquels elle passe des contrats commerciaux (voir le cours de droit).
Raisons (c’est à dire motifs) de la stratégie d’externalisation
- Se spécialiser sur son cœur de métier pour être plus performant. En effet, externaliser certaines activités permet de diminuer les CPU en bénéficiant des économies d’échelle et des effets d’expérience des sous-traitants. Ce sont des spécialistes, des experts à qui on a confié certaines de ses activités qui les réalisent mieux et moins cher que vous (par exemple, la sous-traitance de composants automobiles).
- Gagner en flexibilité : C’est l’autre partenaire, situé en amont ou aval qui supporte les fluctuations d’activité. On remplace des frais fixes (personnel, matériel…) par des frais variables (achats de composants). On ne paie que ce qu’on achète (en fonction du niveau d’activité de l’entreprise).
- Immobiliser moins de capitaux : c’est le sous traitant qui achète le matériel. L’entreprise peut donc se créer avec peu de fonds.
- Avoir une plus grande visibilité de ses coûts : on sait exactement combien nous coûte telle activité de la chaîne de valeur puisqu’on la fait faire par une autre entreprise (ex. on sait combien nous coûte précisément notre gestion informatique si elle est externalisée).
- Bénéficier de règles juridiques plus avantageuses : l’externalisation passe par des contrats commerciaux dont les clauses sont débattues librement avec les sous-traitants. Ce qui est souvent beaucoup plus souple que le droit du travail (relations avec ses salariés lorsque l’activité est faite en interne).
Principales modalités de l’externalisation
Elle peut externaliser des activités principales (de fabrication, de commercialisation) et/ou des activités de soutien (gardiennage, entretien, recrutement, informatique, formation, etc….). On en remarque particulièrement 2 formes intéressantes :
- La sous-traitance (dite de spécialité)
Un donneur d’ordres confie à son partenaire tout ou partie de son activité de fabrication en respectant un cahier des charges. Beaucoup d’industriels sous traitent une partie de leur activité de fabrication, tel RENAULT qui est devenu un concepteur d’automobiles et un assembleur des modules qui les composent, ou encore AIRBUS (fabricant d’avion).
A l’extrême, l’entreprise devient une entreprise sans usine. Exemple NIKE ou BENETTON, qui se sont complètement repliées sur leur cœur de métier. On les nomme entreprises réseau (cf. cours de BTS2 sur les structures flexibles).
- Le contrat de franchise
Contrat par lequel un franchiseur met à la disposition d’un franchisé une gamme de produits originale et une assistance technique ou commerciale, moyennant le paiement d’une redevance. L’entreprise confie à d’autres entreprises l’activité de distribution de ses produits. Le franchiseur apporte son savoir-faire commercial, son produit, son enseigne, sa marque, sa gestion. En échange, le franchisé paye un droit d’entrée et des redevances proportionnelles au CA.
Les exemples d’entreprises se développant en franchise sont nombreux : la Brioche Dorée, Yves Rocher, Afllelou, Mac Donald…
Les risques de l’externalisation
L’entreprise doit néanmoins veiller à la bonne mise en œuvre de cette stratégie dans la mesure où elle comporte des risques au niveau :
- Accroissement des coûts de transaction : il faut du temps pour négocier les contrats et faire les contrôles qualité.
- Difficulté à contrôler tous les prestataires extérieurs quant aux délais, quant à la qualité, obligeant parfois l’entreprise à réinternaliser ce qu’elle avait sous-traité. (Ex. de Novotel marque du groupe ACCOR qui, après avoir externalisé sa fonction de nettoyage, l’a reprise en interne).
- Risque de perte de compétences clé : Ainsi Alcatel, qui rêvait de devenir une entreprise sans usine et a vendu un grande partie de ses unités de production, a finalement lâché prise sur le marché des télécommunications. Lorsque l’externalisation touche des pans d’activité stratégiques, la perte de compétences devient un risque réel. Des entreprises qui avaient eu tendance à externaliser la recherche et développement dans les années 90 l’ont bien compris et ont rapatrié les bureaux d’études.
- Coûts sociaux importants : Une décision d’externaliser conduit à des suppressions de poste en interne (pb de divergence des intérêts des parties prenantes) ==> nuit à l’image de marque.
Les questions clé soulevées par cette alternative «intégration-externalisation »
La question fondamentale peut se résumer par « faut-il faire ou faire-faire » ?
Le choix de l’externalisation / intégration dépend des réponses apportées à 2 questions clé :
- L’activité (ou la fonction) concernée est-elle considérée comme stratégique ? Est-elle essentielle pour maîtriser les FCS du secteur ?
- L’externalisation peut-elle entraîner une perte de compétence préjudiciable ?
Stratégie de spécialisation ou de diversification
L’auteur à retenir : ANSOFF (fiche auteur : Ansoff)et sa matrice « couple produits – marchés ».
La stratégie de spécialisation
Définition
La stratégie de spécialisation consiste, pour une entreprise, à se concentrer sur un seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise et de profiter d’un effet d’expérience sur ce dernier. Elle permet de se spécialiser sur le métier pour lequel l’entreprise a des compétences distinctives qui lui confèrent un avantage concurrentiel décisif.
Actuellement, de plus en plus d’entreprises qui se sont diversifiées se séparent de certaines activités pour se concentrer sur celles pour lesquelles elles disposent de ressources stratégiques et de compétences distinctives : c’est le recentrage.
Modalités de la stratégie de spécialisation
II s’agit de répondre à la question : « Comment se développer en restant spécialisé dans le même domaine d’activité ? ».
La spécialisation peut prendre trois formes et concerner le produit ou le marché :
- La pénétration de marché
L’entreprise essaie de développer ses ventes sur son marché. Les produits existants sont donc vendus aux clients existants. Le produit ne subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recettes par des moyens de promotion ou de repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner de produits concurrents.
- L’extension du marché
Elle consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants.
Elle peut s’opérer :
- par expansion géographique : son marché était national, elle va chercher à conquérir par exemple le marché européen ou mondial (ex : Carrefour s’implantant en Amérique Latine). En ce cas, l’entreprise choisira un mode de développement à l’international.
- par l’élargissement des clientèles : c’est l’exemple des constructeurs d’ordinateurs qui, après avoir séduit la clientèle des entreprises, se sont attaqués aux particuliers. Il peut s’agir de créneaux ayant une clientèle réduite avec des besoins très spécifiques. Il peut également s’agir de marchés sur lesquels des techniques de production très particulières doivent être maîtrisées pour répondre aux besoins d’une clientèle restreinte.
- le développement de produits
Elle conduit à devenir le spécialiste d’un marché en développant des produits nouveaux, ou des produits modifiés qui s’adressent aux marchés existants. On peut citer en exemple Mac Do et ses produits qui couvrent aussi le petit déjeuner.
Les raisons qui poussent à choisir la stratégie de spécialisation
Le choix de la stratégie de spécialisation s’explique par le fait que l’entreprise peut, à partir de son métier de base, profiter de ses compétences et de son savoir-faire pour réaliser des économies d’échelle et des synergies de façon à limiter ses coûts par rapport aux concurrents moins expérimentés. En se spécialisant sur un produit, l’entreprise peut devenir leader face à des concurrents qui manquent d’expérience et d’image. Cette stratégie permet de concentrer des ressources sur un segment particulier d’activité où l’entreprise peut, grâce à ses facteurs clés de succès, avoir un avantage concurrentiel.
La stratégie de spécialisation sur un métier est souvent adoptée par des entreprises de taille modeste ayant un savoir-faire avéré dans un domaine d’activité spécifique.
Les risques de la spécialisation
L’entreprise qui a fait le choix de la spécialisation est confrontée à divers risques :
- d’être copié par ses concurrents et de perdre son leadership sur le marché.
- liés au cycle de vie des produits : tous les produits atteignent, plus ou moins rapidement, leur phase de maturité puis leur phase de déclin. Si l’entreprise ne prépare pas la relève avec de nouveaux produits répondant aux attentes des consommateurs, elle sera dépassée. Cette stratégie est donc plus adaptée aux phases de développement et de croissance.
- liés à un changement de demande. En effet, l’intégralité de l’activité de l’entreprise étant spécialisée sur ce type de demande, si l’entreprise n’est pas capable de s’adapter, elle peut se retrouver rapidement sans débouchés.
La stratégie de diversification
Se diversifier pour changer de domaine d’activité stratégique
Selon ANSOFF, il s’agit d’une stratégie par laquelle l’entreprise change à la fois de produit et de marché, et parfois même de technologie. Toutefois, en général, la stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise.
Se diversifier impose de maîtriser de nouveaux facteurs clés de succès
La diversification est un mouvement stratégique qui implique un changement de DAS, avec la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS. Il peut s’agir d’un savoir-faire, d’une technologie unique, d’un réseau de distribution particulièrement adapté au produit, etc.
Attention : Ça diversification d’activité n’est donc pas la diversification de produits.
Les modalités d’une stratégie de diversification
- La diversification concentrique donne la possibilité de développer de nouvelles activités ayant entre elles des synergies et des complémentarités. Elle permet de proposer une offre transversale de différents produits.
Exemple : une compagnie aérienne qui se diversifie dans l’hôtellerie peut proposer un produit complet à ses clients (pack composé du billet d’avion et de la chambre d’hôtel) de façon à attirer plus de clients dans les avions en simplifiant leur voyage. L’intérêt pour la compagnie est d’avoir un meilleur taux de remplissage de ses avions, ce qui est également l’objectif principal pour les hôtels.
Toutefois, le risque lié au changement de domaine d’activité implique que l’entreprise soit capable de maîtriser de nouveaux facteurs clés de succès.
- La diversification conglomérale se traduit par une rupture totale des liens avec le secteur sur lequel l’entreprise était initialement présente, tant du point de vue de la technologie et du produit, que du marché. Il peut s’agir du cas du rachat d’une entreprise particulièrement rentable par une autre entreprise qui a des ressources financières à placer. La logique est donc souvent purement financière.
Exemples : le Groupe Tata avec Tata Steel, Tata Motors (dont Jaguar et Land Rover), Tata Consultancy Services, Tata Power, Tata Chemicals, Tata Technologies, Tata Tea, Indian HoteJs et Tata Communications.
Les raisons qui poussent à choisir la stratégie de diversification
Les entreprises peuvent chercher à se diversifier pour améliorer leur rentabilité en investissant dans des secteurs plus rentables ou en plaçant leurs excédents de trésorerie. Le choix de la stratégie de diversification est souvent dicté par la position concurrentielle de l’entreprise sur son marché de départ :
- une entreprise qui a une position concurrentielle forte sur un segment d’avenir qui lui assure d’importants revenus peut chercher à se diversifier pour placer ces derniers.
- qui a une position concurrentielle forte sur un segment en déclin peut chercher à se diversifier pour assurer sa pérennité.
- une entreprise qui a une position concurrentielle fragile peut chercher à se diversifier pour trouver des qui lui permettent de se différencier et d’assurer sa survie.
Toutefois, les entreprises peuvent aussi chercher à se diversifier pour limiter les risques, en :
- se constituant un portefeuille d’activités qui permette de compenser les possibles défaillances d’une activité grâce aux profits générés par les autres.
- gérant le cycle de vie des produits de façon à s’orienter vers de nouvelles activités qui permettront de compenser le déclin de certains produits.
- investissant dans des secteurs porteurs et innovants qui permettront de rester compétitifs à l’avenir.
Les risques d’une stratégie de diversification
La stratégie de diversification est la stratégie de croissance la plus risquée car elle implique de se lancer sur des marchés, des produits et parfois même des technologies qui ne sont pas familiers à l’entreprise.
Elle présente des risques :
- financiers, pour assurer le montage de l’opération car elle nécessite des investissements et des financements importants.
- technologiques, pour maîtriser les nouvelles technologies ou les nouveaux matériaux.
- humains, pour trouver les nouvelles compétences ou former et impliquer le personnel actuel.
- mercatique, pour trouver la nouvelle image de l’entreprise appropriée et construire le bon marketing mix.
- de dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise entre plusieurs activités dans le but de favoriser des synergies qui ne sont pas toujours au rendez-vous.
- de coordination, de manque d’unité entre les différentes activités : la gestion de l’entreprise diversifiée est souvent plus complexe et moins flexible.
La stratégie de recentrage
Assez souvent, une entreprise ne peut rester spécialisée. Elle est obligée de se diversifier. Mais, lorsqu’elle s’est trop diversifiée, elle peut être amenée à se recentrer sur des activités où elle est plus performante. Elle se recentre sur son cœur de métier et externalise toutes les autres activités.
On définira la stratégie de recentrage comme la stratégie visant à abandonner des activités et à se centrer sur celles dont les compétences sont maîtrisées et assurent un avantage concurrentiel durable et défendable sur longue période.