Diriger une entreprise consiste avant tout à exercer ou à déléguer un pouvoir de décision ou de direction.

La décision est un acte volontaire, d’un ou de plusieurs décideurs, qui conduit à un choix entre plusieurs solutions possibles. Elle est essentielle au développement de l’entreprise. Ainsi, des millions de décisions prises quotidiennement dans les entreprises à différents niveaux hiérarchiques et dans différents domaines.

La capacité à prendre des décisions est un critère de performances pour le manager.

Le processus décisionnel est un processus complexe influencé par une multitude de facteurs (facteurs de contingences) en particulier le style de direction.

La diversité des décisions

On peut donner plusieurs définitions de la décision. Décider c’est faire un choix face à de multiples alternatives : c’est résoudre un problème.

Dès 1965, ANSOFF (fiche auteur : Ansoff) distingue trois types de décision dans l’entreprise, correspondant à différents niveaux de décisions.

On peut les analyser selon un certain nombre de critère.

Décisions stratégiques (LONG TERME) :

Elles sont relatives à l’orientation générale de l’entreprise par rapport à son environnement. Ces décisions sont prises par la direction générale (sommet stratégique) et impliquent toute l’organisation. Elles sont irréversibles.

Exemple : décisions de s’implanter à l’étranger…

Décisions tactiques (MOYEN TERME) :

Elles sont relatives à la gestion des ressources financières, humaines, technologiques, elles découlent des décisions stratégiques. Ces décisions sont prises par la direction fonctionnelle (DRH…) et impactent seulement une partie de l’entreprise. Elles sont moyennement réversibles.

Exemple : Décisions d’acquérir un brevet, de réorganiser une usine…

Décisions opérationnelles (COURT TERME) :

Elles sont relatives à l’exploitation courante de l’entreprise. Ces décisions sont prises par les chefs de services, les exécutants, et impliquent une petite partie de l’entreprise. Elles sont réversibles.

Exemple : Planning des congés…

Les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l’activité et l’entreprise et s’appuient sur des processus qui diffèrent selon leur degré de répétitivité, selon leur horizon temporel, selon le domaine de gestion où elles s’exercent et selon le niveau hiérarchique où elles sont prises. 

Les étapes du processus décisionnel

La décision est l’aboutissement d’un processus de réflexion. 

Le modèle IMC de SIMON

Dès les années 1950, Herbert SIMON (fiche auteur : Simon) propose un schéma explicatif de ce processus sous le nom de « modèle IMC ». C’est un sociologue, spécialiste de la micro-économie, prix Nobel d’Economie en 1978. 

Selon Simon, le processus de prise de décision se décompose nécessairement en trois phases successives distinctes :

  • la phase d’intelligence (I)

Le décideur va devoir analyser le problème posé (analyse du problème et de ses enjeux à l’aide de l’information interne et externe recueillie.

  •  la phase de modélisation (M) ou de conception des solutions 

Le décideur doit formuler et évaluer les solutions qui s’offrent à lui, en tenant compte des risques et des opportunités. 

L’inventaire des solutions peut se faire de façon traditionnelle, ou en s’appuyant sur les TIC pour assister les décideurs dans l’élaboration de solutions pertinentes. (Ex. : aide au diagnostic des pannes d’une voiture grâce à un logiciel expert d’aide à la décision). 

  • La phase de choix (C) 

Il s’agit de choisir LA solution parmi les différentes alternatives envisagées en phase précédente (M). 

Cette phase fait appel à la logique entrepreneuriale du décideur, qui doit accepter de prendre un risque et s’appuie souvent sur son intuition. Car, à la fin, le décideur reste seul responsable de son choix. 

Le processus décisionnel de SIMON en 3 phases IMC doit être complété pour permettre le pilotage de l’entreprise 

Dans une perspective managériale de pilotage de l’entreprise, le processus ne peut s’arrêter au choix de la solution : il doit impérativement se poursuivre par les phases de mise en œuvre de la solution retenue, de contrôle et de correction éventuelle des décisions prises. 

Cette mise en œuvre sera plus ou moins longue et complexe selon qu’il s’agit d’une décision stratégique ou opérationnelle : ainsi, le réapprovisionnement d’un stock peut se faire dans l’instant alors que le lancement d’une gamme de produits prendra plusieurs mois. 

Enfin, le contrôle des résultats permettra d’évaluer la qualité de la solution et l’efficacité de sa mise en œuvre, et éventuellement de mettre en place des actions correctives ou de rechercher de nouvelles solutions. 

Le processus décisionnel peut donc se décomposer en plusieurs étapes allant de l’identification du problème au choix d’une solution satisfaisante et à l’évaluation de son efficacité (les deux logiques entrepreneuriale et managériale vont alors s’articuler). Si le décideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint d’adopter une solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacité à comprendre la situation à laquelle il se trouve confronté (H. SIMON).

Les facteurs de contingence de la décision

Un facteur de contingence est un élément qui contraint, c’est-à-dire qui empêche, force… Nous retrouvons ici la notion de contingence, vue à propos de la finalité de l’entreprise. Nous l’appliquons cette fois-ci à la décision. 

 Des facteurs de contingence tels que la structure de l’entreprise (et le degré de centralisation du pouvoir de décision dans l’entreprise), le niveau de rationalité ou la nature de la décision influencent la prise de décision et déterminent sensiblement le choix des solutions adoptées. Les styles de directions sont également un facteur influençant la prise de décision.

Le décideur a une rationalité limitée

 Dès 1955, Herbert SIMON a montré que le décideur n’a ni le temps ni les capacités d’envisager toutes les solutions. Sa rationalité est limitée par les contraintes de temps, de budget, d’information, de raisonnement, etc. Il envisage donc les solutions les unes après les autres et adopte souvent la solution qu’il va juger satisfaisante et non la solution parfaite (ou optimale). 

 Il existe différents éléments limitant la rationalité du décideur, d’après Simon : 

  • Contraintes de temps et de budget 
  •  Complexité de l’environnement : le décideur doit s’adapter aux contraintes et aux opportunités de son environnement économique, juridique, technologique, etc.  
  • Connaissances et capacité limitées du décideur : il dispose de connaissances et d’expériences limitées qui vont influencer son appréhension et sa compréhension des différentes alternatives possibles. 
  •  Personnalité du décideur : la perception des contraintes et des risques peut être différente d’un décideur à l’autre en fonction de sa personnalité. 
  • Informations incomplètes, pas à jour, pas accessibles.
  •  Tendance à privilégier une solution déjà expérimentée.

Dans un environnement incertain, la prise de décision est soumise à des contraintes qui limitent le niveau de rationalité de la décision. Le décideur est le plus souvent contraint d’adopter une solution simplement satisfaisante. C’est la thèse de SIMON dite de la rationalité limitée. 

Structure de l’entreprise et degré de centralisation du pouvoir de décision 

La répartition du pouvoir de décision est un paramètre de la structure de l’entreprise. Schématiquement, le pouvoir de décision peut être détenu par un petit nombre de dirigeants au sommet de la hiérarchie : il s’agit alors d’une structure centralisée. À l’inverse, il peut être réparti au sein des divisions opérationnelles : il s’agit, dans ce cas, d’une structure décentralisée. 

Une structure centralisée favorise la cohérence des décisions car celles-ci sont prises par un petit nombre de décideurs qui détiennent la plupart des informations. Cependant, le processus de décision est ralenti par le temps nécessaire qu’il faut à l’information pour remonter jusqu’au sommet de la hiérarchie, et l’efficacité des solutions est réduite du fait que les décisions ne sont pas toujours bien comprises et exécutées par une base écartée du processus. 

Une structure décentralisée permet une meilleure pertinence des décisions prises car les décideurs sont proches des problèmes à résoudre et les décisions sont mises en œuvre par des salariés plus impliqués. En revanche, le problème de la cohérence des décisions avec les objectifs généraux de l’entreprise nécessite la mise en place de procédures de contrôle efficaces.

La nature de la décision 

La complexité du processus décisionnel dépend également de la nature de la décision à prendre. 

 Une décision stratégique, difficilement réversible, fera l’objet d’un processus décisionnel long afin de réduire le taux de risques et d’incertitudes. A contrario, les décisions opérationnelles les plus courantes peuvent faire l’objet de processus décisionnels courts, voire complètement automatisés. 

Les styles de management selon Likert et Simon

Les styles de direction

Un style de direction correspond à une manière d’exercer le pouvoir, c’est-à-dire à un style de relation entre le dirigeant (détenteur du pouvoir) et ses subordonnés. Selon le style de décision choisi, la prise de décision sera différente. 

II existe différents auteurs qui ont travaillé sur ce concept. 

Les 4 styles de direction de LIKERT

En menant une étude approfondie des relations existant entre les managers et leurs subordonnés dans de nombreuses entreprises, Likert (fiche auteur : Likert), psychologue américain (1903-1981), a isolé quatre styles de direction, ou forme de management. 

  • le style autoritaire exploiteur : le manager n’accorde aucune confiance aux subordonnés et ne les consulte pas ; la communication est descendante (il donne des ordres) et le système de motivation ne repose que sur la crainte et les sanctions.
  • le style autoritaire paternaliste : le manager accorde une confiance limitée et condescendante aux subordonnés, les consulte parfois sur des points mineurs et entretient un système de motivation alternant récompenses et sanctions qui encourage l’individualisme. Il est bienveillant mais se comporte en père tout puissant.
  • le style consultatif : le manager consulte les subordonnés avant de prendre une décision, mais reste le seul à décider in fine ; il encourage l’esprit d’équipe et la communication fonctionne à double sens.
  • le style participatif : tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision ; l’esprit d’équipe est la règle et l’information circule librement.

A la suite de son étude, R. Likert conclut que le style participatif est le plus efficace car il est source de satisfaction, et donc de motivation, des hommes au travail, et favorise des prises de décision pertinentes. Cependant, ce style peut également être source de conflits et limiter la cohérence des décisions. 

 La matrice de Blake et Mouton

Elle est souvent utilisée dans les cours de pôle professionnel. 

Sans apporter d’élément analytique nouveau par rapport à l’analyse de R. Likert, les docteurs en psychologie Robert R. Blake (1918-2004) et Jane S. Mouton (1930-1987) (fiche auteur : Black et Mouton)ont caractérisé 5 styles de direction fonction de 2 variables évaluées de 1 à 9, constituant ainsi une matrice. 

La variable est celle de l’intérêt porté par le dirigeant à la production (axe des abscisses) et la seconde celle de l’intérêt porté aux relations humaines (axes des ordonnées). Leur grille managériale offre un outil de diagnostic supplémentaire sous une nouvelle perspective : le comportement du dirigeant dépend de l’orientation (sur les tâches ou sur les personnes) qu’il donne à son action dans l’exercice du pouvoir. 

Les facteurs de contingence influençant le style de direction 

Il s’agit d’étudier ici les facteurs influençant le style de direction. Un style de direction observé dans une entreprise donnée peut s’expliquer par différents facteurs. 

Ces facteurs de contingence sont les suivants : 

Facteur tenant à la personnalité du ou des dirigeant(s)

Le style de direction est avant tout la façon qu’a un individu de se comporter au quotidien. Il est donc fortement influencé par la personnalité de cet individu, ses valeurs, sa confiance dans ses subordonnés, sa formation, ses objectifs, mais également sa logique managériale ou entrepreneuriale qui déterminera sa tolérance au risque et à l’incertitude, et donc sa prise de décision. 

Facteurs tenant à la socio-psychologie de l’équipe de travail

  • Maslow (fiche auteur : Maslow) a montré que l’analyse des besoins des individus peut influencer le style direction : à un besoin d’estime peut répondre un style participatif alors qu’une réponse de style autoritaire peut convenir à un besoin de sécurité.  
  • Pour McGregor, les individus au travail se rangent en deux catégories : les “X” dépourvus d’ambition, refusant l’initiative, peu impliqués dans leur travail, recherchant la sécurité d’un travail répétitif, et les “Y”, ambitieux, enthousiastes, courageux, etc. De fait, les styles de direction efficaces seront différents selon que les subordonnés sont “X” ou “Y”, schématiquement plus autoritaires pour les «”X” et plus participatifs pour les “Y”

Facteurs tenant à l’entreprise 

  • La taille de l’entreprise : TPE, PME, GE… 
  • Son secteur : transport, Internet, … 
  • Son statut juridique : la majorité des entreprises sont privées à but lucratif et leur dirigeant poursuit donc un objectif d’efficacité, de profit ; les entreprises de l’économie sociale ou les entreprises publiques peuvent présenter un management spécifique (ex : entreprises d’insertion qui ont à gérer des chômeurs de longue durée, anciens délinquants, anciens toxicomanes… ; des entreprises publiques qui du fait de leur histoire restent marquées par l’objectif d’intérêt général de service public…), expliquées pour beaucoup par leur statut : dans les SCOP, les propriétaires sont les salariés eux même notamment. 

Facteurs tenant à environnement 

Une entreprise devant affronter des concurrents mondiaux n’aura nécessairement pas le même type de style de direction qu ‘une entreprise dans un environnement parfaitement connu. 

Conclusion : Il n’existe donc pas de style de direction “idéal “

Le style de direction doit s’adapter à la fois à la personnalité des dirigeants, à leur fonction dans l’organisation, mais également à la motivation des subordonnés et au contexte environnemental de l’entreprise. Dans une même entreprise peuvent se côtoyer différents styles de direction en fonction des domaines, des personnes des périodes, des opportunités et des contraintes de l’environnement.