Les mécanismes de coordination et de contrôle

Qu’est-ce qu’une structure d’entreprise ? 

L’organigramme de l’entreprise ne reflète que partiellement sa structure

La structure d’une entreprise est traditionnellement représentée sous la forme d’un organigramme. Pourtant, elle ne se réduit pas à son organigramme. 

Intérêt de l’organigramme

Visualisation des organes (services de l’entreprise, divisions), et de la nature des liaisons entre ces organes (hiérarchiques ou fonctionnelle), entre les individus et/ou les services. 

Les limites de la représentation d’une structure par son organigramme

• Difficulté de tout faire figurer sur un schéma surtout si la structure est complexe. 
• Vision statique de la structure, or elle évolue constamment. 
• Ne visualise pas la structure informelle, qui indique comment le personnel gère effectivement leurs relations, pour détourner les contraintes de la structure formelle. 

Définition de la structure 

C’est une notion complexe. 

Selon Mintzberg (fiche auteur : Mintzberg), la structure d’une entreprise est « la somme totale de moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre les tâches ». 

Les paramètres de la structure d’une organisation 

Une entreprise est une forme d’organisation. 

La structure entreprise résulte de la combinaison de 3 éléments appelés paramètres de conception de la structure. 

Une spécialisation du travail  

Lorsque les tâches se répètent et qu’une seule personne ne suffit pas à les assumer toutes, il est nécessaire de diviser le travail en tâches distinctes. Ainsi chacun pourra se spécialiser. Cette spécialisation du travail s’opère entre les individus membres d’un même service ou entre les services de l’entreprise. Cette spécialisation de tâches, plus ou moins importante selon les entreprises, prend deux formes :

• la spécialisation verticale (hauteur d l’organigramme) qui correspond au nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise. 
• la spécialisation horizontale (largeur de l’organigramme), qui correspond à la division du travail selon différents critères : par produits, par fonctions, par clients, par projets… 

 But : permettre la répétitivité des tâches, favoriser l’expertise, donc améliorer la productivité, permettre de économies d’échelles, mais attention à la taylorisation du travail ! 

Un mode d’exercice du pouvoir : centralisation ou pas ? 

Dans une entreprise où le pouvoir (dont le pouvoir de décision) est centralisé, les décisions sont prises par le sommet stratégique. 

A l’opposé, une structure décentralisée suppose que le pouvoir de décision soit réparti. 

 La décentralisation est dite verticale lorsque le pouvoir décisionnel est transféré vers le bas de la ligne hiérarchique. Elle est dite horizontale lorsque le pouvoir est transféré à des experts situés en dehors de la ligne hiérarchique. 

La centralisation présente des avantages (cohérence des décisions prises dans une optique globale, meilleure uniformisation des pratiques de gestion, meilleure coordination entre les services, contrôle facilité, valorisation des cadres disposant du pouvoir de décision…) mais aussi des inconvénients (lenteur dans la prise de décision, manque de réactivité, connaissance insuffisante des particularités locales… ). 

De même, la décentralisation offre des avantages (qualité des décisions adaptées au contexte local, réactivité importante — car le circuit de décision est raccourci —, meilleure motivation du personnel, concentration de la direction générale sur les décisions stratégiques…) mais aussi des difficultés (manque de perspective globale de la décision, risque de manque de cohérence entre les décisions, perte d’autorité de la direction générale…

Compte tenu des avantages et des limites de la centralisation et de la décentralisation, il s’agit de trouver un équilibre entre centralisation totale et décentralisation totale du pouvoir. La structure exprime en fait les choix faits dans ce domaine par la direction de l’entreprise. 

Des mécanismes de coordination 

La division du travail impose la mise en place de mécanismes de coordination afin d’instaurer une cohérence de l’ensemble des actions menées dans l’entreprise pour que les objectifs fixés puissent être atteints. 

MINTZBERG définit 6 mécanismes de coordination :

• Ajustement mutuel : mode de coordination informel. Les salariés échangent, se consultent, négocient, décident. Les relation sont fondées sur une confiance réciproque.  exemple : dans un laboratoire de recherche  
• Supervision directe : la coordination du travail se fait par la hiérarchie : une personne (chef) donne des ordres à des subordonnés et contrôle la bonne exécution du travail
•  Standardisation des procédés de travail : mode de coordination qui permet d’uniformiser les méthodes de travail et les comportements des salariés. Les procédés de travail, c’est-à-dire la façon dont les tâches doivent être effectuées, sont déterminés à l’avance. Exemple :  création d’un mode opératoire que chacun devra appliquer. Ou « la Bible » chez McDonald’s dans laquelle on trouve toutes les recettes et les façons de procéder.
• Standardisation des résultats : les résultats à atteindre sont spécifiés précisément par des indicateurs de performance (exemple :  Progression du CA à l’export). Le choix des moyens est laissé à l’appréciation de celui qui doit atteindre les objectifs. 
• Standardisation des qualifications et du savoir : la formation et les qualifications nécessaires pour effectuer un travail sont précisément déterminées. Exemple : dans un hôpital, on sait exactement ce qu’est censée savoir faire un infirmier. 
• Standardisation des normes : les normes habituelles de résolution de problèmes dictent le travail et permettent à chacun de travailler à partir d’un ensemble commun de croyances (Attention à ne pas la confondre avec standardisation par les procédés). C’est la culture de l’entreprise qui fait mécanisme de coordination. 

Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres et sont complémentaires, même si, selon Mintzberg, les entreprises ont tendance à favoriser un mécanisme plutôt qu’un autre à un moment donné de leur existence. 

Les 4 structures organisationnelles types 

A partir des éléments précédents, on détermine 4 structures type, de plus en plus complexes :

• Simple 
• Fonctionnelle
• Divisionnelle 
• Matricielle 

La structure simple (ou entrepreneuriale)

Définition et caractéristiques de la structure simple 

Structure très personnalisée : rôle majeur du chef d’entreprise. 

Cette structure est caractérisée par une :

• faible spécialisation du travail (verticale comme horizontale), tout le monde fait un peu tout.
• forte centralisation du pouvoir de décision, dans les mains du chef d’entreprise (unicité du commandement).
• coordination par ajustement mutuel, et par supervision directe. Peu de formalisme donc peu de standardisation par les procédés. 

Avantages et inconvénients de la structure simple 

Avantages

• Simplicité de fonctionnement 
• Responsabilités bien déterminées 
• Dans certains cas encourage la motivation des salariés 

Inconvénients

• Dirigeant débordé ==> nuit à la qualité de la prise de décision 
• Manque de cadres compétents 
• Dans certains cas peu d’initiative des salariés ==> passivité

Généralement adopté par des entreprises de petite taille (TPE), ce type de structure peut présenter l’avantage d’une simplicité de fonctionnement résultant de l’unicité de commandement. Les responsabilités sont faciles à déterminer. Les coûts de fonctionnement sont faibles. Des certains cas, des relations interpersonnelles favorables contribuent à la motivation des salariés. 

La structure simple peut toutefois rencontrer certaines difficultés. La forte centralisation des décisions conduit à faire reposer son fonctionnement sur la personnalité et les compétences d’une seule personne, à la tête de l’entreprise. Or, ce chef d’entreprise peut être rapidement débordé, prendre de mauvaises décisions et ne pas parvenir ni à coordonner et à contrôler l’activité des salariés. Il peut aussi manquer de compétences dans certains domaines, notamment dans des domaines très spécialisés comme la comptabilité ou l’informatique. S’il est trop autoritaire, il peut décourager la prise d’initiative et démotiver. 

La structure fonctionnelle 

Définition et caractéristiques de la structure fonctionnelle 

Une fonction correspond à une activité homogène particulière : exemple : fonction commerciale, GRH… elle est placée sous la responsabilité d’un directeur. 

 La structure fonctionnelle, que CHANDLER (fiche auteur : Chandler) nommes « forme unitaire » ou « forme U » se caractérise par :

• Une spécialisation horizontale du travail par fonctions. 
• Une forte centralisation verticale du pouvoir de décision le long de la ligne hiérarchique. 
• La coordination se fait plutôt par supervision directe le long de la ligne hiérarchique et par standardisation des procédés grâce aux services qui édictent des normes et à ceux qui contrôlent leur application. 

 Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle 

Avantage :

• Fonctionnement simple 
• Spécialisation par fonctions facteur de compétence et de productivité 
• Economies d’échelle 

Inconvénients :

• Surcharge du sommet stratégique 
• Lenteur de la prise de décision préjudiciable à la réactivité 
• Cloisonnement entre les directions fonctionnelles –> difficultés de communication et manque de coopération
• Conflits –> perte de vue de l’intérêt global de l’entreprise 

Cette structure, plutôt adaptée aux entreprises ayant choisi une stratégie de spécialisation, présente l’avantage d’un fonctionnement simple et clair. La spécialisation du travail par fonctions favorise le développement de compétences spécialisées et permet de recourir quotidiennement à des individus, experts dans leur domaine (domaine financier, domaine de la recherche…). La réalisation d’économies d’échelle grâce à l’optimisation des ressources propres à une fonction est aussi un avantage de la structure fonctionnelle. 

Mais la structure fonctionnelle présente aussi des inconvénients, d’abord liés à sa rigidité. Dans la mesure où la ligne hiérarchique est souvent longue, la prise de décision peut être ralentie et donc empêcher une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement, par exemple. 

Ensuite, la spécialisation induit le risque que chacun privilégie sa propre fonction et néglige de comprendre ce qui se passe dans les autres fonctions de l’entreprise, ce qui peut nuire aux intérêts de l’entreprise. Il devient alors difficile de définir les responsabilités de chaque fonction dans les résultats globaux de l’entreprise. Enfin, la coopération entre les fonctions est essentielle mais s’avère souvent difficile, car des conflits existent entre les différentes directions fonctionnelles (par exemple entre la fonction production et la fonction commerciale). Ces conflits ne peuvent être résolus qu’au niveau de la direction générale, qui peut se trouver débordée. 

La structure divisionnelle 

 CHANDLER la nomme « forme multidivisionnelle » ou « forme M« . 

Avec la croissance de l’entreprise et sa diversification, les défauts de la structure fonctionnelle peuvent l’emporter sur ses avantages. 

La structure divisionnelle est caractérisée par :

•  Le découpage des activités en unités homogènes, c’est-à-dire en divisions spécialisées par types de produits, de clientèles ou par zones géographiques (exemple : 3 divisions produits chez le conserveur DAUCY : légumes, poissons, plats cuisinés). 
• Une décentralisation verticale : les différentes divisions forment chacune comme une petite entreprise, responsable des résultats à atteindre. Chaque division possède sa propre direction et fonctionne le plus souvent selon une structure fonctionnelle. Elle est autonome, elle définit la « business stratégie » (stratégie par domaines). Elle est organisée comme une « quasi-firme » en centre de profit et dispose d’une marge de manœuvre assez étendue au quotidien. 
• La coordination entre les différentes divisions se fait par standardisation des résultats. Dans une telle structure dite divisionnelle, la direction générale assure la direction et la coordination de l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie d’ensemble ou globale (corporate strategy) et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs à atteindre par chacune (en termes de chiffre d’affaires, de marge…) et contrôle leurs résultats. 

Avantages et inconvénients de la structure divisionnelle

Avantages :

• Permet une flexibilité stratégique 
• Meilleure efficacité de chaque division grâce à son indépendance 
• Assure une performance globale

Inconvénients : 

• Structure complexe, coûteuse car nombreux doublons 
• Risque de conflit entre les divisions 

La structure divisionnelle présente divers avantages : 

• la décentralisation des décisions au niveau de chaque division permet à chacune d’elles de mieux répondre aux besoins particuliers de ses marchés.
• la coordination entre les divisions étant réalisée par la direction générale, cela favorise l’atteinte des objectifs globaux et la réalisation d’économies d’échelle. 
• la structure divisionnelle favorise la flexibilité stratégique : des changements peuvent être effectués au sein de chaque division sans bouleverser ni déstabiliser l’ensemble de la structure de l’entreprise (suppression ou de création de divisions selon la stratégie globale de la direction générale). 

La structure divisionnelle suscite aussi un certain nombre de risques :

• risque de dispersion des ressources entre les divisions (chacune d’elles comprenant les mêmes services fonctionnels : service comptable ou service marketing, par exemple), ce qui entraîne un risque de déséconomies d’échelle. 
• risque de conflits entre les différentes divisions pour l’obtention de ressources.
• manque de cohérence globale de l’entreprise lors de la mise en place de nouvelles divisions autonomes qui viennent grossir la structure et cherchent chacune à privilégier leurs intérêts. 

La structure matricielle 

Définition et caractéristiques de la structure matricielle 

La structure matricielle, qui présente plusieurs dimensions, combine un découpage par fonctions et par divisions pour éviter les inconvénients des structures fonctionnelles et divisionnelles. 

Adoptée par des entreprises gérant des projets complexes nécessitait plusieurs collaborations (développement d’avions pour Boeing, développement de nouveaux modèles de véhicules pour Renault, agences publicitaires gérant des budgets importants…), cette structure répond à une logique de transversalité. 

Avantages et inconvénients de la structure matricielle

Avantages :

• Permet une flexibilité stratégique, elle permet le changement 
• Avantages de la • structure fonctionnelle et divisionnelle réunis 

Inconvénients : 

• Dualité du commandement –> stress, conflits, démotivation
• Structure complexe 
• Processus décisionnel  –> inefficacité

En mettant en place une structure matricielle, l’entreprise favorise les relations transversales et la collaboration entre salariés sur un thème commun (conception d’un véhicule par exemple). Elle bénéficie aussi de la compétence de départements fonctionnels spécialisés, mais aussi de l’existence de divisions qui assurent une certaine coordination. 

Mais la structure matricielle soulève aussi un certain nombre de difficultés, notamment en tendant la coordination difficile. En remettant en cause le principe d’unité du commandement, elle place en effet les individus dans une situation particulière puisque ceux-ci se retrouvent sous la responsabilité de plusieurs supérieurs (un responsable de fonction et un responsable de division par exemple). 

Il peut s’ensuivre des confusions quant au rôle des différents supérieurs ainsi que des difficultés de communication entre les responsables fonctionnels et de divisions, ce qui peut ralentir la prise de décision. Par ailleurs, le fait que chaque responsable poursuive généralement des objectifs différents est source de conflits et de démotivation des salariés, ce qui réduit la performance de l’entreprise. 

L’approche par les configurations structurelles selon MINTZBERG 

MINTZBERG propose une vision globale de l’entreprise et de sa structure. Il définit les composantes d’une organisation et montre que chacune d’elles est plus ou moins développée, ce qui conduit à la définition de structures différentes qu’il appelle « configurations structurelles ».

Les 6 composantes d’une organisation (une entreprise est une organisation) 

Pour Mintzberg, toute organisation est composée de différentes parties, il dit que chaque organisation est configurée par six composantes de base :

• centre opérationnel : il regroupe toutes les personnes qui effectuent le travail de production de biens ou de services (acheteurs, vendeurs…).
• sommet stratégique : il est composé des dirigeants qui prennent les décisions stratégiques.
• ligne hiérarchique : elle est composée des managers qui assurent le lien entre le sommet stratégique et le centre opérationnel : ils sont investis de l’autorité formelle. Par exemple : directeur d’usine, chefs d’ateliers… 
• technostructure : située en dehors de la ligne hiérarchique, elle est composée des spécialistes qui analysent, organisent le travail et contrôlent les autres (service comptabilité, formation, GRH…).
• support logistique : il a pour mission de fournir au reste de l’organisation divers services internes : service courrier, service accueil…).
• idéologie : cette partie la moins visible de l’organisation désigne l’ensemble des valeurs ou culture qui guident les actions des membres de l’entreprise.

Les configurations structurelles selon Mintzberg 

En faisant varier chaque composante de base, Mintzberg met en évidence sept structures qu’il nomme configurations :

• L’organisation entrepreneuriale 

L’entreprise est de petite taille. L’entrepreneur (sommet stratégique) y joue un rôle privilégié. La structure est simple et informelle, ce qui lui offre une bonne capacité d’adaptation. Elle est en revanche financièrement fragile. Exemple : PME-PMI. 

• L’organisation mécaniste 

Elle est efficace dans un environnement simple et stable. elle se caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées. Ces procédures sont élaborées par des experts et spécialistes. C’est pourquoi les fonctions de support et la technostructure y ont une place prépondérante. Son fonctionnement est efficace, précis mais ce type d’organisation évolue difficilement ou par des changements brutaux. Exemple : entreprise de production de masse, administrations publiques. 

L’organisation divisionnalisée 

L’entreprise atteint une grande taille qui l’amène sur plusieurs marchés. Elle peut diviser sa structure en fonction des marchés afin de réaliser des économies d’échelle. Les divisions peuvent se faire selon un produit, une gamme de produit, un pays… Chaque division dispose d’une certaine autonomie et se compose d’une mini structure classique. Mais chaque division reste chapeautée par une direction générale qui fixe les objectifs stratégiques. Les fonctions de support sont essentielles car elles assurent la coordination entre les divisions. Chaque responsable de division applique les directives stratégiques choisies par le siège et rend compte des résultats obtenus. Exemple : une entreprise multinationale. Nestlé. 

L’organisation professionnelle 

L’environnement est stable mais complexe. L’organisation est décentralisée. Elle laisse un maximum d’autonomie aux salariés. Le sommet stratégique se contente de donner des grandes lignes d’action. Pour assurer la coordination entre les membres de la base opérationnelle, la fonction support est très développée. Exemple : les entreprises de service (cabinet d’experts comptables).

L’organisation innovatrice (adhocratie) 

L’environnement est complexe et dynamique. C’est une structure adaptée à un environnement qui change. Elle met en avant l’innovation par un échange d’information horizontal entre les experts de la technostructure et la fonction support. L’autonomie est forte et est justifiée par la qualification élevée des membres. La base opérationnelle est inexistante il n’y pas « d’exécutants ». Exemple : université, laboratoire de recherche.

L’organisation missionnaire 

La structure est très informelle et son fonctionnement repose sur des croyances, une culture, une idéologie communes. Mintzberg n’a pas observé d’entreprise fonctionnant de la sorte. Le rôle des valeurs ne peut être qu’une teinte applicable à toutes les autres formes d’organisation. Exemple : un monastère, les restos du Cœur. 

L’organisation politisée 

Il n’y a pas de hiérarchie spécifique. Chacun tente d’imposer son point de vue en usant du pouvoir dont il dispose. Tantôt les membres de l’organisation s’opposent, tantôt ils coexistent Les décisions prises sont les résultats de ces jeux politiques. Exemple : l’assemblée nationale. 

Description de chacune d’elles : 

L’organisation entrepreneuriale

Ici, le sommet stratégique a un rôle clé (centralisation des décisions, coordination du travail, contrôle) et le centre opérationnel est développé. Cette configuration, qui repose fortement sur les qualités du chef d’entreprise, est adoptée par de petites entreprises et est à rapprocher de la structure simple.

L’organisation mécaniste

Caractérisée par une forte formalisation et une standardisation du travail, cette configuration accorde une certaine importance à la technostructure mais aussi aux fonctions de support logistique et à la ligne hiérarchique qui est développée. Elle est à rapprocher de la structure fonctionnelle.

L’organisation divisionnalisée

Ici, le centre opérationnel est composé de plusieurs divisions autonomes à l’intérieur desquelles on retrouve une structure de type mécaniste. Le sommet stratégique définit et contrôle les résultats que chaque division doit atteindre. La ligne hiérarchique revêt donc de l’importance. On retrouve là la structure divisionnelle ou multidivisionnelle mise en évidence par Chandler pour les grandes entreprises diversifiées. 

L’organisation professionnelle

Le centre opérationnel est composé de professionnels hautement qualifiés qui ont une autonomie importante dans leur travail et qui bénéficient du soutien des fonctions de support logistique. La technostructure et la ligne hiérarchique sont peu développées, comme pour un cabinet d’expertise comptable ou pour un hôpital.

L’organisation innovatrice (ou adhocratie)

Elle regroupe au sein d’équipes pluridisciplinaires des spécialistes du support logistique, des opérateurs et des managers pour la réalisation de projets innovants, comme pour la structure matricielle. La formalisation du travail y est faible.

L’organisation missionnaire

La composante la plus importante de cette configuration est l’idéologie. C’est elle qui mobilise les membres de l’entreprise, souvent dans le cadre de l’une des cinq configurations précédemment décrites.

L’organisation politique

Ici, la dimension politique de l’entreprise est particulièrement forte. Les jeux de pouvoir entre individus et/ou groupes perturbent l’activité de l’entreprise et définissent une coordination informelle. 

L’approche selon AOKI : la firme J / la firme A 

AOKI (fiche auteur : Aoki) étudie les formes structurelles adoptées par les entreprises japonaises (J) et américaines (A) dans les années 1970. Il constate que ces entreprises fonctionnent différemment. Suivant son analyse, ce qui les différencie tient à la structure des échanges d’information et aux modes de coordination. 

La firme de type A possède une structure rigide. Ses règles se ses fonctions sont fixées de façon précise selon les principes tayloriens de l’OST (organisation scientifique du travail). La ligne hiérarchique est forte, et les opérations de conception sont séparées des opérations d’exécution. En d’autres termes, c’est une structure « mécaniste« .

 La firme de type J, à la différence de la firme A, a adopté une division du travail souple, une coordination par ajustement mutuel (et non hiérarchique). Les informations circulent horizontalement (et non verticalement comme dans la précédente), les compétences sont partagées. Aoki a inspiré une technique managériale dans les années 80 nommée « cercles de qualité ». En d’autres termes, c’est une structure « organique« .

Selon Aoki, la firme J est bien adaptée à un environnement incertain car sa structure est flexible, réactive. Elle est donc plus efficiente aujourd’hui que la firme de type A. 

Les facteurs de contingence jouant sur le choix de la structure : la théorie de la contingence structurelle 

Plusieurs éléments internes ou externes à l’entreprise influencent et déterminent la structure adoptée. Ces éléments appelés «facteurs de contingence de la structure » montrent qu’il n’existe pas de structure déterminée et idéale.  

Les 6 facteurs de contingence de la structure et leurs auteurs 

1. Le système technique (WOODWARD)
2. La culture
3. La taille (MINTZBERG)
4. L’âge
5. La stratégie (CHANDLER)
6. L’environnement (LAWRENCE et LORSCH)

Dans quelle mesure la stratégie influe-t-elle sur la structure ?

L’historien des affaires CHANDLER met en évidence le lien entre stratégie et structure à partir d’une étude chronologique des stratégies et des structures de quatre entreprises américaines. Selon lui, la stratégie influence la structure (d’où l’adage « la structure suit la stratégie») et le succès de la stratégie dépend du choix adéquat de la structure. Les changements de stratégies décidées par les entreprises en réponse aux évolutions de leur environnement nécessitent une modification des dispositifs de répartition, de coordination et de contrôle du travail, c’est-à-dire de la structure elle-même. Ainsi, l’entreprise spécialisée choisit une structure fonctionnelle (forme U), mais, lorsqu’elle diversifie ses activités, elle est conduite à modifier sa structure en adoptant une structure divisionnelle (forme M).

Cependant, comme le souligne CHANDLER, ce lien entre stratégie et structure n’est pas automatique : le changement de structure intervient seulement lorsque l’ancienne structure se révèle incapable de permettre la mise en œuvre de la nouvelle stratégie et que les dirigeants sont remplacés. De plus, ce lien peut être inversé, démontrant alors à l’inverse que la structure influence la stratégie. 

Quelle est l’influence de l’environnement sur la structure ? 

L’influence de l’environnement externe

Une entreprise qui a un environnement stable peut choisir une structure fonctionnelle de type U pour Chandler ou firme A pour AOKI (structure mécaniste). 

A l’inverse, un environnement instable, turbulent imposera une structure plus flexible, plus souple de type firme J (structure organique). Cette structure sera plus efficace. 

LAWRENCE et LORSCH ont étudié l’influence de l’environnement sur chacun des sous-systèmes de l’entreprise 

Ils ont observé qu’une grosse entreprise est divisée en unités (Vente, R&D, Production, …) qui sont chacune confrontées à un environnement particulier. LAWRENCE et LORSCHE conseillent d’adapter la structure de chacun d’eux à leur environnement propre, ce qui suppose de faire une différence, faire une différenciation (attention aux faux ami, il ne s ‘agit pas du tout de stratégie de différenciation). 

Ils ont montré que l’entreprise fait face à un dilemme entre différenciation et intégration :  

•  Différenciation structurelle des diverses unités de l’entreprise, qui mettent en place une structure adaptée à leur sous-environnement spécifique (par exemple, l’unité Production sera structurée différemment de l’unité R&D).
• Intégration pour assurer la coordination et la cohérence de l’ensemble et éviter les dysfonctionnements et conflits entre unités différentes. 

Plus l’environnement est segmenté, plus la différenciation doit être forte et les moyens de coordination puissants. 

Le système technique (WOODWARD) 

Le système technique est un autre élément déterminant le choix d’une structure d’entreprise, comme l’a montré WOODWARD après avoir analysé la structure d’une centaine d’entreprises anglaises dans divers secteurs, montrant que les entreprises adaptent leur structure au type de technique de production mise en œuvre. On peut généraliser en disant que pratiquement toutes les banques sont structurées de la même façon, idem pour les cabinets d’avocats, ou pour les firmes de la grande distribution.

La taille de l’entreprise (Groupe d’ASTON) 

Les travaux du groupe d’Aston ont mis en évidence l’influence de la taille sur la structure. Une entreprise de grande taille (mesurée par son effectif ou par son chiffre d’affaires) a une structure dans laquelle les tâches sont spécialisées tant horizontalement que verticalement, où les procédures sont formalisées et les unités différenciées, ce qui génère un fort besoin de coordination. 

L’âge de l’entreprise 

De même avec le temps, une entreprise a tendance à se formaliser davantage. 

Les facteurs culturels 

Enfin, la culture est également un facteur qui détermine le choix d’une structure. Le terme doit être entendu au sens de culture de l’entreprise (c’est-à-dire en référence aux valeurs propres à chaque entreprise et à son histoire), mais aussi au sens large, en référence au système de valeurs partagées dans un pays. Ainsi, les études montrent qu’en France, où la hiérarchie est forte et valorisée de même que l’aversion à l’instabilité et au risque, les structures d’entreprise, à la différence des structures américaines, sont marquées par certaines caractéristiques : centralisation des décisions, importance des niveaux hiérarchiques, formalisation des règles et des procédures. 

Conclusion : Il n’existe pas une forme universelle de structure qui garantisse l’efficacité.