Ces stratégies de domaine sont également nommées « stratégies concurrentielles » ou « stratégies génériques » (différenciation…)
En plus de définir une stratégie globale, l’entreprise doit réfléchir aux options stratégiques les plus pertinentes pour assurer sa compétitivité dans chaque domaine d’activité (DAS) à partir des facteurs clés de succès (FCS) spécifiques à chaque DAS.
Il faut préciser comment l’entreprise va se construire et développer un avantage concurrentiel durable et défendable sur une longue période.
Selon PORTER (fiche auteur : Porter), plusieurs options stratégiques sont possibles :
- domination par les coûts
- différenciation
- focalisation
La stratégie de domination par les coûts
L’entreprise s’adresse par sa gamme de produits à tout le secteur d’activité (et non pas à un segment de ce marché).
Le choix d’une stratégie de domination par les coûts
La domination par les coûts consiste pour l’entreprise à réduire le plus possibles ses coûts pour pouvoir proposer un produit comparable à celui de ses concurrents à un prix de vente inférieur. Il s’agit de se donner la possibilité de conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant rentable.
Bien que toute politique de rationalisation des dépenses n’est pas synonyme de stratégie de domination par les coûts, cette stratégie conduit souvent à une production ou une distribution de masse en grande série de façon à atteindre la taille suffisante ou critique qui permette à l’entreprise de bénéficier d’économies d’échelle et de synergies.
La mise en œuvre d’une stratégie de domination par les coûts
Cette mise en œuvre peut s’opérer de diverses manières.
Par une stratégie d’efficience en rationalisant l’organisation
Pour réussir à mener à bien une stratégie de domination par les coûts, il est indispensable que l’entreprise analyse l’ensemble de sa chaîne de création de valeur, de façon à optimiser le fonctionnement de l’organisation. Les réductions de coûts peuvent en effet, venir de toutes les activités.
De plus, l’entreprise est plus qu’une simple juxtaposition de ressources. Elle constitue un ensemble cohérent dans lequel les différents potentiels sont interdépendants et doivent se combiner, se compléter. Optimiser le fonctionnement de l’organisation pour diminuer les coûts implique de détecter tous les domaines où l’on peut faire des économies, mais aussi de repérer les meilleures combinaisons possibles de ressources et compétences de façon à favoriser les synergies et à améliorer la rentabilité.
Par une stratégie de volume
- En favorisant les économies d’échelle
L’entreprise réalise des économies d’échelle lorsque l’augmentation de la quantité produite ou distribuée permet de réduire le coût de production unitaire (CPU). Ce phénomène est possible grâce à une répartition des charges fixes sur un nombre d’unités produites ou distribuées plus important. En réduisant son coût de revient unitaire, l’entreprise augmente sa rentabilité et ses chances de succès sur le marché. Elle sera donc en meilleure position pour se confronter à ses concurrents et les dominer grâce à ses coûts plus faibles.
Les économies d’échelle se font souvent grâce à des synergies obtenues quand la complémentarité ou la coopération entre plusieurs ressources permet une plus grande efficacité. En favorisant toutes les synergies possibles, l’entreprise augmente son efficacité, sa rentabilité et sa compétitivité.
- En bénéficiant d’effet d’expérience
L’expérience est la connaissance acquise par une longue pratique qui engendre des mécanismes et des savoir-faire qui permettent de déjouer certains pièges et d’acquérir plus de dextérité. Le Boston Consulting Group a démontré en 1968, par « la loi de l’effet d’expérience » que le doublement de la production cumulée provoquait une réduction du coût unitaire allant de 10 à 30 % selon les secteurs. Dans le cadre d’une entreprise, l’expérience acquise, suite à l’augmentation de la production cumulée, devrait provoquer une réduction du coût unitaire de fabrication.
Cet effet d’expérience s’explique par le fait que l’entreprise arrive, en augmentant la production cumulée, à :
–> atteindre la taille critique pour être efficace sur son marché
–> augmenter les économies d’échelle qui permettent une réduction du coût unitaire grâce à une répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités
–> acquérir l’habileté, la formation des salariés, les technologies, le matériel et l’organisation du travail, les plus productifs
Par une stratégie « low-cost »
L’objectif est de dépouiller l’offre de ses aspects les plus coûteux de manière à adopter un positionnement low cost (bas prix). Les produits sont basiques, épurés à l’extrême. Ils apparaissent comme inférieurs à l’offre de référence, c’est-à-dire inférieurs aux normes habituelles de performance, de fiabilité. Les services sont réduits au minimum pour comprimer les coûts, les prix bas permettent des ventes importantes, donc des économies d’échelle et génèrent des marges importantes. Exemples :
- Lidl, dans la grande distribution (produits basiques sans service, gamme réduite de produits, personnel sous payé et polyvalent, etc.
- Formule l, dans l’hôtellerie
- Easyjet et Ryanair, dans les compagnies aériennes
Les enjeux de la domination par les coûts
Les avantages de la domination par les coûts
La domination par les coûts présente de nombreux avantages :
- elle accorde à l’entreprise un avantage concurrentiel permettant de mener une stratégie offensive. En effet, l’entreprise peut pratiquer des prix plus bas que ceux de ses concurrents en restant rentable, ce qui lui permet d’accroître son chiffre d’affaires, d’augmenter ses parts de marché.
- l’entreprise peut éliminer du marché les concurrents qui ne peuvent s’aligner durablement sur ses prix car ils n’ont pas le même avantage concurrentiel.
- la possibilité d’avoir des coûts faibles constitue une barrière à l’entrée pour de nouvelles entreprises.
- avoir la possibilité de dominer par les coûts permet aussi de s’introduire sur un marché en croissance et d’y être rentable.
Les risques de la domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts peut représenter des risques pour l’entreprise dans la mesure où :
- les concurrents chercheront eux aussi à réduire leurs coûts, ce qui anéantira les efforts de l’entreprise qui devra à nouveau se lancer dans une politique de rationalisation de ses coûts pour maintenir son avance. Il y a donc un danger de guerre des prix ; les prix très bas doivent être compatibles avec la pérennité de l’entreprise.
- le prix étant associé à la qualité, une baisse des prix peut conduire les clients à s’interroger sur la qualité du produit, avec le risque qu’ils s’en détournent.
- des investissements importants sont nécessaires, surtout au niveau de la production. Cela peut, dans certains cas, se faire aux dépens des dépenses d’investissement en recherche ou en marketing, ce qui, à terme, amputera la capacité d’innovation et d’adaptation au marché. L’entreprise risque de voir rapidement son avantage concurrentiel remis en cause par une innovation des concurrents ou une évolution des attentes des consommateurs qui mettront en doute le bien-fondé de ses investissements.
La stratégie de différenciation
L’entreprise, comme dans le cas précédent, s’adresse par sa gamme de produits à tout le secteur d’activité (et non pas à un segment de ce marché).
Le choix d’une stratégie de différenciation
Se différencier consiste à se distinguer de ses concurrents en proposant une offre différente de l’offre de référence (offre standard à laquelle on s’attend), mettant en avant des caractéristiques réellement appréciées des clients.
La différenciation donne un avantage concurrentiel à l’entreprise, qui sera également moins menacée par les produits de substitution.
En général, ce type de stratégie est choisi par des entreprises qui ont su mettre en place des innovations techniques ou commerciales qui apportent à leur offre produits des caractères distinctifs par rapport à celles des concurrents et pour lesquelles ils sont prêts à payer un « surprix ».
Les modalités de mise en œuvre d’une stratégie de différenciation
Cette différenciation permet de proposer un produit perçu comme unique par le consommateur. Les spécificités du produit permettent de valoriser l’offre de l’entreprise et d’échapper à la concurrence par le prix. Il sera même possible pour l’entreprise, dans certains cas, de fixer un prix plus élevé (prix d’écrémage).
Les caractéristiques qui permettent de différencier l’offre peuvent être :
- la marque et son image. Exemples : les produits de luxe, les produits de beauté (L’OREAL).
- les caractéristiques techniques du produit. Exemple : une innovation technique qui confère des performances particulières ; sa fiabilité.
- les services qui accompagnent le produit. Exemples : les garanties, le SAV (DARTY).
- le conditionnement. Exemple : la mise en place d’un packaging plus pratique (NESPRESSO).
- le circuit de distribution. Exemple : la vente exclusive sur Internet. Les facteurs de différenciation peuvent se cumuler.
Les enjeux de la différenciation
Les avantages de la différenciation
La différenciation présente de nombreux avantages pour l’entreprise :
- elle améliore la fidélité des clients. Par la différenciation, l’entreprise peut bénéficier d’un effet d’attraction de la clientèle vers son produit ou sa gamme de produits.
- elle limite la concurrence. Quand l’entreprise produit et/ou commercialise un produit issu d’une innovation qu’elle a brevetée, elle peut avoir un monopole temporaire sur le marché. De plus, la différenciation rend les comparaisons directes avec les concurrents plus difficiles et met en valeur le produit de l’entreprise.
- elle permet une communication spécifique en fonction du segment de clientèle visé.
- elle améliore la rentabilité de l’entreprise puisqu’elle lui offre la possibilité de fixer ses prix au-dessus de ceux de ses concurrents.
Les limites de la différenciation
Pour que l’entreprise puisse bénéficier de ces avantages, il faut :
- que la différenciation soit réelle et appréciée des clients. Si elle n’est pas visible par le client, celui-ci ne sera pas prêt à payer plus cher le produit et il ne sera pas fidèle à l’offre de l’entreprise.
- que la différenciation soit rentable pour l’entreprise et défendable face aux concurrents potentiels par le biais, par exemple, de brevets protégeant contre les imitations.
Il faut faire attention à ne pas « s’enliser dans la voie médiane », ainsi que le disait PORTER.
Selon Porter : « une stratégie doit viser uniquement un des deux types d’avantage pour un segment de marché considéré, sous peine de s’enliser dans la voie médiane ».
La stratégie de focalisation
Cette stratégie est différente des deux précédentes car elle concerne les entreprises qui proposent une offre destinée à un segment étroit du marché.
Le choix d’une stratégie de focalisation
La stratégie de focalisation, présentée par M. PORTER en 1980, consiste à se concentrer sur un marché très spécifique (une niche) afin d’éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà présentes sur le marché.
C’est pour cela qu’elle est aussi appelée « stratégie de concentration de l’activité ».
La focalisation peut réussir grâce à une domination par les coûts ou une différenciation.
Les enjeux de la stratégie de focalisation
Les avantages pour l’entreprise
La focalisation peut s’avérer êfre la stratégie la moins coûteuse et la moins risquée car :
- elle peut, pour une petite entreprise ou un nouvel entrant sur un marché, limiter l’intensité de la concurrence. En effet, en montrant des ambitions réduites, l’entreprise modère les réactions adverses agressives. Elle se protège aussi des attaques des grandes entreprises qui se désintéressent généralement des segments de clientèle étroits.
- il est plus aisé pour une petite entreprise de bien connaître les attentes des clients sur un segment étroit. En répondant aux besoins des consommateurs, la satisfaction et la fidélisation de la clientèle peuvent assurer une bonne rentabilité.
- cette stratégie, qui consiste à paraître petit et inoffensif, se traduit également par un investissement limité de la part du nouvel entrant.
Ces atouts expliquent que la focalisation intéresse généralement les PME ou les nouveaux entrants sur un marché.
Les risques pour l’entreprise
La focalisation présente des risques pour l’entreprise car :
- la dépendance vis-à-vis du segment est très importante
- les besoins et les attentes des consommateurs peuvent évoluer et rendre inadaptée l’offre de l’entreprise sur ce segment
- le segment, bien qu’étroit, peut paraître rentable et attirer d’autres entreprises.
L’étude des options stratégiques (en particulier dans le cas de l’entreprise multi-activités) montre que les choix des orientations stratégiques se font à deux niveaux complémentaires :
Ils conduisent à la définition de stratégies globales et de stratégies de domaine. L’entreprise doit donc effectuer des choix au niveau global : en termes de spécialisation/diversification (ANSOFF), et d’intégration/externalisation et au niveau de chaque domaine d’activité en termes de domination par les coûts/différenciation/focalisation (M. PORTER) afin de conforter ou d’établir un avantage concurrentiel.
Le choix des orientations stratégiques et des modalités de développement stratégique est contingent à la taille aux ressources financières et plus largement, aux capacités de l’entreprise…
Ainsi au sein d’un même secteur d’activité les choix stratégiques effectués par les dirigeants de PME peuvent être différents de ceux effectués par les dirigeants des grandes entreprises. Mais, des différences de choix stratégiques peuvent aussi exister entre entreprises similaires d’un même secteur d’activité.