L’organisation de la production

La production de biens et de services (immatériels) a pour but de créer de la valeur en répondant aux besoins des clients. 

La performance de l’entreprise dépend de sa capacité à fournir le produit et/ou le service en temps voulu, dans la bonne quantité, avec la qualité exigée et au coût prévu. Pour être compétitive, l’entreprise doit concilier rigueur et méthode (pour être plus productive) avec flexibilité (pour être plus réactive). 

Le management de la production doit répondre aux enjeux centrés sur la satisfaction du client grâce à l’optimisation des processus liés à celle ci. 

Les modes de production 

Notre classification concernera surtout la fabrication de produits matériels donc les industries, le BTP, l’agriculture. Celle de services (dont la particularité est qu’ils ne peuvent être stockés) est plus spécifique. 

On distingue traditionnellement 3 critères de classification pour présenter les modes de production : selon le processus technique, selon les quantités produites, selon la relation avec le client. Ils peuvent se cumuler. 

Selon le processus technique

• Production en continu : fortement automatisée, peu flexible, investissements lourds, impossibilité technique ou juridique d’être interrompue, importance de la maintenance préventive.

Exemple : Raffinage, cimenterie, papeteries, sucre, plastiques, hôpitaux, hôtellerie.

• Production en discontinu : Le processus de production peut être interrompu.

Exemple : La plupart des biens manufacturés, la quasi totalité des services. 

Selon les quantités produites

• Production unitaire : Répondre à une demande unique d’un client.Production de type artisanal ou de très grande technicité. 

Exemple : Construction immobilière, d’un navire, soumission à un appel d’offres, production d’un film. 

• Production en petite série : fabrication par lots selon des besoins spécifiques. Avec souvent différenciation retardée.  

Exemple : Articles de mode, prêt-à-porter, automobiles, édition de manuels scolaires. 

• Production en grande série : Production standardisée fabriquée en grand volume.

Exemple : Appareils électroménagers. certaines automobiles, secteur agro-alimentaire.

Selon la relation avec le client

• Production sur stock : Production en fonction des prévisions de demande pour alimenter les stocks.

Exemple : Industrie agro-alimentaire (produits laitiers par ex.), textile.

• Production à la commande :  Production déclenchée à la prise de la commande.

Exemple : Avions. bateaux, satellites, haute couture.

• Production avec différenciation retardée : La base du produit est réalisée sur stock et l‘assemblage final permet de personnaliser le produit.

Exemple : Automobile SMART, réfrigérateurs.

Production en flux poussés ou en flux tirés

On a coutume d’opposer 2 systèmes de production qui reposent chacun sur une organisation et un pilotage particuliers. Chacun d’eux est rattaché à des auteurs spécifiques. 

Ainsi on distingue l’organisation traditionnelle pilotée par l’amont (dite en production en flux poussés) de l’organisation en juste à temps pilotée par l’aval (dite production en flux tirés). 

La production en flux poussés  

La production est lancée sur les bases d’une prévision des ventes futures (demande anticipée), elle est stockée pour être écoulée ensuite. Des stocks tampons sont constitués pour éviter la rupture de stock. 

Il y a pilotage de la production par l’amont.

Ce mode de pilotage s’inspire de l’OST (organisation scientifique du travail) de TAYLOR (fiche auteur : Taylor), que FORD a systématisée. Il applique le principe de la division du travail et de la standardisation de la production qui ont permis l’avènement de la production de masse et de notre société de consommation. 

Avantages

Il permet la planification de la production, évite les ruptures de stocks, est parfaitement adapté à une stratégie de domination par les coûts (de gros volumes permettent des économies d’échelle). 

Limites

Il y a un risque important de surstockage à tous les stades du processus de production, ce qui peut s’avérer coûteux : risque que les délais de fabrication soient trop longs : l’obligation de séries longues rend difficile la différenciation des produits (FORD disait « vous pourrez tous acheter une voiture Ford, à condition qu’elle soit noire ») ; le travail cloisonné et répétitif peut démotiver les salariés, d’où une baisse de la qualité préjudiciable. 

La production en flux tirés — ou juste à temps (JAT) 

Ce système de production mis en place au Japon par OHNO (fiche auteur : Ohno)chez Toyota dans les années 80 ne démarre que si il y a une demande ferme d’un client. L’entreprise ne produit que ce dont elle a besoin au moment où elle en a besoin. Le directeur de la Production, en concertation avec la direction commerciale, ne fait produire que ce qui est nécessaire. L’ordre de fabrication n’est donné que quand le client externe ou le service interne a passé commande. Il s’agit d’une gestion en flux tirés ou tendus qui conduit au JAT (Juste à Temps). II y a pilotage de la production par l’aval.

Avantages

La suppression des stocks inutiles fait baisser les CPU et les délais. L’entreprise devient plus performante, elle gagne en flexibilité. Le pilotage par l’aval favorise la responsabilisation des salariés, accroît leur polyvalence, et améliore la qualité des produits. Elle s’inscrit dans une logique de Qualité totale (les 5 zéros olympiques : O stocks, O défauts, O panne, O délais, O papier). 

Ce type d’organisation de la production est bien adaptée à une stratégie de différenciation par le haut dans un environnement fluctuant : petites séries, adaptation des produits à la demande de différence des clients, réponse rapide aux clients qui ne supportent plus d’attendre. 

Limites

Il crée une très grande dépendance à son environnement (grèves, fournisseur défaillant, problèmes techniques imprévus notamment dans le système d’information) et fragilise l’entreprise : l’entreprise qui n’a pas de stock peut se trouver dans l’impossibilité de satisfaire ses clients. C’est la raison pour laquelle les entreprises imposent à leurs fournisseurs de s’établir à côté des usines de fabrication. 

La gestion de la production et les objectifs stratégiques de l’entreprise

Les entreprises cherchent à être performantes : elles recherchent l’efficacité (atteindre les objectifs fixés), mais aussi l’efficience (avec un minimum de moyens). La production sera efficiente si elle permet de réduire les CPU, de réduire les délais (fabrication, livraison) et d’accroître la qualité. 

Quels sont les enjeux de la fonction de production ? 

Pour réaliser au mieux ses objectifs en cohérence avec la stratégie définie, la fonction de production doit faire face trois enjeux majeurs : Flexibilité, maîtrise des CPU et Qualité. 

Favoriser la flexibilité de l’appareil productif  

Celui-ci doit permettre une adaptation rapide de la production aux évolutions de l’environnement : recherche de flexibilité en interne comme en externe. 

Flexibilité interne : 

• Utiliser les TIC appliquées à la production (la productique) : MOCN (machine outil à commandes numériques), Ateliers Flexibles (ateliers facilement reconfigurables car composés de MOCN), CAO/ CFAO (conception et fabrication assistées par ordinateur). 
• Mettre en place une organisation de la Production en flux tirés (ou tendus) grâce à un pilotage par l’aval.
• Réduire les délais de développement : la mise au point d’un nouveau produit et sa commercialisation sont des enjeux majeurs pour la firme en situation de concurrence forte. Aussi est-il impératif d’être réactif pour gagner des parts de marché ou les conserver. La mise en place d’équipe de projet (cf. chapitre évolution et dynamique des structures) chargées de mener à bien le projet de A à Z raccourcit considérablement les délais (rapidité de la prise de décision, vue systémique de l’entreprise). Les constructeurs automobiles peuvent ainsi renouveler leur gamme tous les 4 ou 5 ans, contre 7 à 8 avant. 

Flexibilité externe :

La sous-traitance :l’entreprise externalise certaines activités de sa chaîne de valeur (cf cours sur la stratégie globale). Le donneur d’ordre peut : 

• Avoir recours à la sous-traitance de spécialité : l’entreprise utilise durablement les compétences d’une autre pour une partie de la fabrication qu’elle réalisait elle-même, avant qu’elle l’ait externalisée. 

ou à la sous-traitance de capacité : l’entreprise a recours à un sous-traitant de façon temporaire lorsqu’elle qu’elle ne peut plus répondre à un surcroît de commandes alors qu’elle tourne déjà à pleine capacité. 

Rester compétitif en maîtrisant les coûts de production unitaires (les CPU)

Le contexte concurrentiel actuel nécessite le plus souvent une maîtrise des coûts pour rester compétitif. Dans la mesure du possible, les coûts totaux (conception du produit, investissement en R&D, investissement en biens d’équipement, frais de formation du personnel) doivent être amortis sur un grand volume de production. 

L’entreprise va chercher à bénéficier d’économies d’échelle. 

Question : Comment arriver à concilier flexibilité (donc petites séries) et maîtrise des CPU ? 

2 réponses : 

•  Concevoir des produits modulables : il s’agit ici de concevoir un produit comme un ensemble de modules standard qui seront ajoutés au produit de base en fonction de la demande du client. Cela permet de produire chaque module en grande quantité alors que le produit final sera différencié. Exemple :  les automobiles sont composées de différents modules : bas de caisse, moteur… qui sont communs à de nombreux modèles. Ainsi, les constructeurs automobiles rationalisent leur production en créant des modules communs à plusieurs modèles voire à plusieurs marques différentes. (Ex Renault et Nissan) 

•  Réaliser une différenciation retardée : l’objectif est le même que pour la conception modulaire, le moyen un peu différent. Ce n’est qu’en fin de processus de fabrication que l’on apporte une différence sensible au produit. L’exemple type est la Smart, conçue par Mercedes et Swatch. Le client choisit sa finition chez le concessionnaire (couleur des portières, des sièges …). C’est donc au niveau de la distribution que le produit est différencié pour répondre à la demande de la clientèle. Autre exemple : les réfrigérateurs, dont seule la façade change, le reste étant identique et donc produit à grande échelle. 

Maîtriser la qualité des produits 

Fournir des produits fiables avec défaut. Un bien ou un service de qualité est celui qui satisfait le besoin du client, ni plus, ni moins. La qualité doit donc être perçue par le client, correspondre à son attente. Elle permet à l’entreprise de maintenir ses avantages concurrentiels. 

Les produits auront donc dû être conçus pour éviter tout défaut, avec des matières premières de qualité, ils auront été fabriqués en respectant certaines procédures, ils auront été contrôlés en cours de fabrication, et en fin de processus. Leur qualité sera prouvée par une certification, des labels…

Toyota a compris en 2010 combien la non qualité peut être coûteuse (procès, coût du rappel des produits défectueux, perte d’image, perte de crédibilité…). Après avoir rappelé plus de huit millions de véhicules – soit plus que ses ventes mondiales en 2009 (6,98 millions pour la marque Toyota) – pour des problèmes de tapis de sol risquant de coincer la pédale d’accélérateur et pour un défaut de la pédale elle-même, ce sont, cette fois, les freins de la Prius qui ont été mis en cause. Ce modèle hybride (essence et électrique) est le plus vendu au monde. 

Ainsi une bonne gestion de la production doit s’adapter à la stratégie choisie 

Comme toutes les fonctions de l’entreprise, la production doit servir la stratégie poursuivie par l’entreprise, que ce soit la stratégie de domaine (différenciation, domination par les coûts, focalisation), ou stratégie globale (diversification, spécialisation, intégration ou externalisation). Les investissements et l’organisation de la production doivent être tournés vers la réalisation de la stratégie de l’entreprise. 

Quelques cas de figure permettront de comprendre : 

N°I : L’entreprise Geneviève Lethu (vaisselle et petite décoration intérieure) était une entreprise-réseau qui avait choisi une stratégie de différenciation par le haut. Elle concevait les produits, les distribuait par franchise internationale et avait externalisé leur fabrication en Chine. Devant les problèmes de qualité (« Vous demandez des assiettes vert prairie, elles arrivent vert anglais. Certains produits ne passent pas la norme parce qu ‘ils contiennent trop de tel ou tel composant. Vous recevez des livraisons de couteaux dont le manche branle ou qui rouillent au lavage »), de coût, de contrefaçon, cette entreprise avait décidé de faire relocaliser en France (les couteaux à Thiers, le linge de maison dans les Vosges). 

N°2 : Le choix d’une stratégie de domination par les coûts peut conduire une entreprise industrielle à privilégier une production favorisant les économies d’échelle (donc en grande série), généralement en flux poussés, avec une production en continu (stylos, briquets, rasoirs BIC) ou pas. Une entreprise de services peut mettre en place un modèle taylorien avec des procédures extrêmement standardisées (ex. France Télécom). Une entreprise de BTP qui fabrique des maisons identiques, ou modulables. 

N°3 : Une stratégie de focalisation (positionnement sur une niche, un segment de marché) impose souvent une production à la commande ou en petites séries avec appel par l’aval, et parfois différenciation retardée. Exemple : vêtements Haute Couture, construction navale de plaisance.