A. Les stratégies globales
1. La spécialisation
Elle consiste à exercer une seule activité en fabriquant un seul type de produit ou service. Elle peut être mise en oeuvre de différentes façons. Tout d’abord, par la pénétration du marché. Cela consiste à augmenter ses parts de marché pour un produit déterminé.
Différents moyens peuvent être utilisés :
- faire de la publicité médiatique ;
- insister sur la qualité ;
- avoir des prix attractifs ,
- assurer la promotion des ventes ;
- développer L’innovation produit ;
- élargir La distribution.
L’expansion géographique lui permet d’élargir Le marché dans l’espace géographique. Des moyens similaires à la pénétration du marché peuvent être utilisés. Néanmoins, on insistera sur la distribution et la communication. Enfin, on pratique une politique de gamme. Les gammes, palettes de produits de même nature sont créées (téléviseurs couleurs ou en noir et blanc, différentes dimensions des écrans, extérieur coloré, etc.) pour attirer Le consommateur et satisfaire ses goûts variés. Les gammes sont plus ou moins larges et profondes. Cette politique a un coût certain, l’étendue de la gamme obligeant le producteur à une multiplication des créations et des productions.
Les effets de la spécialisation comprennent des avantages (bonne connaissance du marché ; maîtrise technologique ; image de marque ; économies d’échelle) et des inconvénients (concurrence déstabilisante ; innovation technologique non maîtrisée mauvaise image de marque en cas de problème dans la production).
2. La diversification
L’entreprise fabrique plusieurs catégories de produits. Elle exerce des métiers différents. Cette stratégie concerne essentiellement les grandes entreprises car elle suppose une implantation commerciale, une expérience et des moyens financiers et logistiques conséquents.
On distingue la diversification horizontale qui concerne de nouveaux produits de la diversification verticale qui permet de s’étendre vers d’autres activités en amont (fournisseurs) et en aval (distribution).
Les axes de la diversification
Il s’agit de :
- réinvestir ses profits dans d’autres activités pour limiter les risques et renforcer l’image de marque (LVMH dans le luxe) ;
- conforter sa position dans des activités connexes (SEB reprend Moulinex) ;
- redéployer son activité vers des secteurs porteurs (Caterpilar fabriquant des vêtements pour les jeunes) ;
- prendre des risques avec des activités nouvelles (Bouygues fabriquant des portables).
La problématique de La diversification
Lorsque l’entreprise se tourne vers des activités connexes, elle a généralement recours à un financement interne. Si elle vise des activités différentes, elle aura recours au rachat d’entreprises spécialisées (croissance externe). La diversification n’est pas toujours une réussite car, si l’entreprise crée une nouvelle activité, elle ne maîtrise pas automatiquement la technologie, voire l’esprit du marché.
C’est pour cette raison que, depuis quelques années, on assiste à un recentrage des activités sur les métiers de base. Il faut noter que la diversification a ses limites ; en effet, mal maîtrisés, les inconvénients de chacune des activités peuvent se cumuler et entraîner de sérieuses difficultés pour l’entreprise.
3. L’intégration
L’intégration consiste pour une entreprise à tenter de maîtriser l’ensemble de la chaîne de production et de distribution. L’intégration constitue l’une des formes de diversification de l’entreprise.
On distingue deux types d’intégration :
- l’intégration verticale qui peut s’orienter vers l’amont lorsque l’entreprise associe les activités liées à la production afin de réduire sa dépendance vis-à-vis des producteurs, ou vers l’aval lorsqu’elle développe son potentiel de distribution afin de commercialiser elle-même ses produits ;
- l’intégration horizontale qui se traduit par des rachats ou des alliances qui permettent à une entreprise de s’associer à d’autres entreprises.
En cumulant ces deux options, l’entreprise aborde une stratégie de filiarisation (ou de filière), puisqu’elle regroupe des activités liées à un même type de production. ElIe intègre à son activité de base des savoir-faire techniques, commerciaux, financiers, qui permettent de créer des synergies génératrices de productivité.
4. L’externalisation (outsourcing)
Elle prend le plus souvent la forme d’un accord de sous-traitance par lequel une entreprise confie à une autre la réalisation d’une partie de sa production ou des tâches particulières (fabrication, comptabilité, commercialisation, communication, etc.).
Elle a pour avantages des économies d’échelle, la flexibilité, la maîtrise de la technologie et de la gestion. Il existe également des inconvénients tels que les problèmes de délais, le risque de transferts de compétences techniques et une qualité des produits moins maîtrisée puisqu’elle dépend des fournisseurs.
B. Les stratégies de domaine d’activité
1. La stratégie de domination par les coûts
Notions et objectifs
Cette stratégie offensive se traduit par une volonté agressive dans le but de conquérir des parts de marché. Il s’agit pour l’entreprise de mener une véritable guerre économique contre ses concurrents. Elle a pour objet la réduction maximale des coûts de production.
L’entreprise baisse d’autant ses prix de vente et emporte la plus grande part du marché sur lequel s’exerce son activité. Cette démarche peut s’effectuer par le biais de baisses des salaires, de pressions sur les fournisseurs pour qu’ils réduisent leurs prix, de réductions des coûts de présentation en magasin, de modernisations des équipements, de délocalisations…
Cette option comporte des risques :
- La réaction de ses concurrents, provoquant une baisse des prix et, par conséquent, une réduction des marges pour toutes les entreprises du secteur ;
- L’asphyxie des fournisseurs, dont on sollicitera des efforts substantiels ;
- la génération du chômage dans le pays d’origine, dans le cas de délocalisations importantes ;
- l’augmentation de volume (de production), qui permet de faire des économies déchelle, peut provoquer une baisse des prix sur un marché donné et des difficultés financières pour les entreprises du secteur.
2. La stratégie de différenciation
Une entreprise, plutôt que de s’attaquer de front à des concurrents aussi déterminés qu’elle, peut essayer d’innover en créant de nouveaux produits ou en modifiant les produits existants.
Il s’agit de marquer sa différence face aux concurrents sans utiliser l’arme des coûts les plus bas. Cela lui permet de trouver des créneaux porteurs, voire des niches, sans avoir à mener une stratégie de domination par les coûts ou par l’innovation permanente.
Cet effort peut porter sur :
- les caractéristiques techniques du produit (verre de lunettes Afflelou) ;
- un procédé de fabrication spécifique (chambres des appareils Leica montées à la main) ;
- un conditionnement particulier (bouteilles d’eau minérale Evian compressibles) ou sur la nature même du produit (Polaroïd a inventé le développement instantané des photographies) ;
- la mise en avant du prestige de la marque associé à la qualité du produit (RollsRoyce, Ferrari, Vuitton, Hermès, Miele, etc.) ;
- une Offre de produits ou de services simples, peu chers, qualifiés de basiques (stylobille Bic, transports par avion charter, livres de poche, Folio, etc.) ;
- la réponse à une demande spécifique (villages Pierres et Vacances, Club Med).
3. La stratégie de focalisation
Les déterminants de cette stratégie
La Stratégie de focalisation reflète une attitude globale de l’entreprise qui consiste à concentrer ses efforts sur un créneau porteur lié à la segmentation du marché ou à Investir sur une niche unique, objet de toute son attention.
Un créneau correspond à une activité ou à un produit sur lequel peu d’entreprises sont présentes. Mise en lumière par Michael Porter, cette stratégie consiste donc à s’intéresser à une activité bien spécifique ou à ne se concentrer que sur un marché géographique limité.
On peut citer Hâagen-Dazs, leader incontesté de la crème glacée, ou A.D.A, spécialiste de la location automobile pour les petits utilisateurs voulant disposer d’une voiture de quelques jours dans leur ville.
On se trouve en présence d’une niche lorsqu’aucun concurrent ne s’est impliqué dans une production spécifique.
La décision de focalisation résulte de la volonté d’acquérir un nouvel avantage concurrentiel quasi définitif lié au constat des limites atteintes par l’entreprise d’un point de vue financier, technique ou géographique.
Cette démarche est intéressante lorsque l’entrepreneur sait qu’il a atteint un point d’équilibre entre ses moyens et le marché dont il dispose. Il essaye ainsi de conserver son leadership sur le segment stratégique qu’il domine et contrôle. Cette stratégie particulière, qui relève d’une volonté de ne pas apporter de la concurrence, est souvent qualifiée de défensive.
Les avantages et les risques encourus
Si la stratégie de focalisation permet de se protéger, de maîtriser un segment et de rentabiliser ses investissements, elle ne procure pas de possibilités d’expansion importantes. Un segment stratégique peut toujours être investi par d’autres entreprises s’il se révèle un créneau intéressant.