A. La démarche stratégique
La stratégie correspond aux décisions que l’entreprise va mettre en œuvre dans le long terme pour agir sur son environnement concurrentiel en vue d’atteindre les objectifs définis par la direction générale dans le cadre de la finalité de l’entreprise. La stratégie concerne l’avenir de l’entreprise. Elle se décompose en stratégies fonctionnelles qui permettent de finaliser la politique générale de l’entreprise.
La formulation stratégique repose sur des variables déterminantes : place des produits sur le marché, technologie, formation des hommes, niveau d’investissement, moyens techniques et personnalité des dirigeants. Le cycle de vie de l’entreprise et des produits modifie considérablement les choix stratégiques.
Selon Henry Mintzberg, on distingue la stratégie délibérée, décidée par les managers dans le cadre de la planification des activités de l’entreprise suivant ses capacités, et la stratégie émergente par laquelle l’entreprise doit s’adapter à un environnement perturbé et turbulent.
La stratégie s’exerce dans le cadre du métier de l’entreprise. Il est très important que l’entreprise identifie précisément sa mission, ce qu’elle produit et comment elle le fait (son savoir-faire) ; c’est la notion de métier. Il correspond à l’ensemble des compétences distinctives d’une entreprise. Le métier donne à l’entreprise un avantage concurrentiel, une identité, une spécificité et une vocation.
B. Les étapes de la démarche stratégique
Ces étapes ont été précisées dans le cadre du modèle LCAG (Learned, Christensen Andrews et Guth). Ce modèle met en évidence un certain nombre de Forces, de Faiblesses, d’Opportunités et de Menaces pour l’entreprise (FFOM) qualifiées en anglais de SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat).
La démarche stratégique comprend six phases :
- l’analyse de l’environnement permet d’identifier Les menaces et les opportunités ;
- le diagnostic de l’entreprise sert à repérer Les forces et Les faiblesses (compétences distinctives) ;
- le recensement et l’évaluation des possibilités d’action ;
- la détermination des valeurs managériales correspondant aux objectifs généraux des dirigeants ;
- la détermination des valeurs de l’environnement (responsabilité sociétale de l’entreprise) ;
- la formulation de la stratégie à travers la définition des activités, des objectifs et des moyens à mettre en oeuvre.
La planification stratégique existe dans les grandes entreprises. La mise en oeuvre de la stratégie choisie par l’entreprise nécessite une organisation très élaborée, ce qui a donné naissance à la planification stratégique. Celle-ci consiste à concevoir le futur désiré et à prévoir les moyens d’agir. Il s’agit de documents écrits portant sur une durée variable (plan opérationnel, programmes d’action tactique et budgets).
Le processus de planification repose sur la maîtrise de l’environnement, sur la mobilisation du personnel et sur la volonté d’agir afin de modifier le futur de l’entreprise. La planification permet de rationaliser les activités, d’anticiper l’avenir, de fournir une base au contrôle des activités et de motiver le personnel qui participe à la réalisation des actions et à l’obtention des résultats auxquels il est associé.
C. L’analyse de l’environnement
Elle correspond au diagnostic externe de l’entreprise. on distingue l’analyse de l’envlronnement global et l’analyse des domaines d’activité stratégiques.
1. Analyse de l’environnement global
Le modèle PESTEL analyse l’environnement à travers six facteurs : des contraintes politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales. LorsqUe ce modèle est utilisé par l’entreprise, il permet de déterminer pour chaque thème les opportunités et les menaces que l’entreprise rencontre.
On utilise ainsi la matrice FFOM, que l’on nomme également SWOT : strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), threats (menaces). Les forces et faiblesses sont analysées dans le cadre de l’analyse stratégique interne en tenant compte du potentiel de l’entreprise.
2. Analyse du domaine d’activité stratégique
L’analyse du marché
Le marché de l’entreprise est un concept multiple. On distingue le marché potentiel de l’entreprise qui comprend le marché réel (marché de l’entreprise + marché de la concurrence) et les non-consommateurs relatifs (ceux qui pourraient acheter).
Les non-consommateurs absolus n’achèteront jamais les produits d’une entreprise. L’analyse du marché s’effectue par des études de marché (enquêtes, études de comportement). Le découpage du marché constitue la segmentation (par âge, sexe, PCS, localisation, etc.).
Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels à prendre en compte pour s’attaquer à un marché (personnel, capacité technique, image, moyens financiers, brevets…). Ce sont les compétences, les ressources et Les atouts qui sont nécessaires à l’entreprise pour réussir dans son activité.
Il peut s’agir :
- du positionnement sur le marché,
- de coûts faibles,
- de compétences techniques,
- d’une large distribution.
Chaque entreprise doit maîtriser plusieurs FCS au risque de ne pas être compétitive. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l’acquisition d’un ou de plusieurs avantages concurrentiels permettant à une entreprise de surpasser ses concurrents.
Le diagnostic concurrentiel analyse un ensemble de forces concurrentielles mises en évidence par Michael Porter afin de mieux connaître la situation concurrentielle de l’entreprise. M. Porter distingue cinq forces qui complètent la notion basique de la concurrence du secteur que constituent les concurrents de l’entreprise.
Il s’agit :
- des produits de substitution pouvant apparaître sur le marché ;
- des nouveaux concurrents susceptibles de s’installer sur le marché ;
- du pouvoir de négociation des fournisseurs (par rapport à leur puissance) ;
- du pouvoir de négociation des clients (nombre, boycott) ;
- du rôle de l’État (organismes publics, interventions réglementaires, subventions…).
Les groupes stratégiques
Ils comprennent des entreprises concurrentes possédant les mêmes caractéristiques, des stratégies comparables et des facteurs de concurrence identiques. Elles cherchent à maîtriser un certain nombre de facteurs clés de succès nécessaires a leur activité pour faire face à la concurrence et dominer le marché (Coimbatore K. Prahalad et Gary Hamel).