La notion de management
Ce terme a évolué depuis son origine au XIX siècle (Fayol et Taylor, notamment) jusqu’à nos jours. Ainsi, pour Thiétart (1980), le management consiste à exercer quatre activités essentielles (manager) :
- la planification des activités futures de l’entreprise
- l’organisation et coordination des tâches
- l’animation des hommes, la motivation des équipes
- le contrôle qui permet de s’assurer de l’atteinte des objectifs fixés par la planification.
Pour Drucker (1999), le management a pour finalité d’assurer la performance de l’organisation.
Les fonctions essentielles du management
Les activités du manager s’articulent autour de trois grands types d’activité.
Les activités relationnelles
Le manager représente l’entreprise auprès des partenaires extérieurs.
Il dirige et motive ses employés, s’assure de leur collaboration pour atteindre l’objectif fixé.
Les activités d’information
Le manager doit réaliser une veille informationnelle constante, diffuser auprès de ses collaborateurs une information fiable, précise et actualisée, communiquer efficacement à l’extérieur.
Les activités de décision
Le manager doit être capable de fixer des objectifs, un niveau de performance, prendre des décisions qui assurent la pérennité et la rentabilité de l’organisation. Il initie de nouveaux projets, gère les dysfonctionnements, répartit les ressources, négocie avec les partenaires.
Les niveaux d’intervention du manager
Le niveau stratégique
C’est le niveau qui engage l’entreprise sur le long terme. Le manager analyse le fonctionnement de l’organisation, établit un diagnostic et propose des orientations stratégiques. Il définit les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir.
Le niveau opérationnel
C’est le niveau qui assure le fonctionnement de l’organisation au quotidien et dans le court terme. Le manager intervient au niveau des processus opérationnels qui assurent le fonctionnement quotidien de l’entreprise en contrôlant leur bonne coordination. Il supervise l’organisation, la gestion des ressources humaines et la gestion des moyens matériels. Le manager est souvent amené à déléguer à des collaborateurs capables de lui rendre compte. Il contrôle la réalisation des objectifs qu’il a fixés.
La position du manager dans la hiérarchie
Les trois niveaux de manager
La notion de manager définit une fonction et un rôle d’encadrement. On distingue trois niveaux de managers en fonction de leur place dans la hiérarchie.
- À la direction de l’organisation : « top manager » :
A ce niveau, se situent des dirigeants salariés comme PDG, directeurs de filiales, directeurs d’unités fonctionnelles (marketing, finance), ou l’entrepreneur dirigeant propriétaire de son entreprise.
- Au niveau intermédiaire : « middle manager » :
Le manager, à ce niveau, contrôle la diffusion et la mise en application des orientations et décisions prises par le « top management ».
- Au niveau opérationnel : « executive manager » :
A ce niveau, se situent les responsables d’atelier de production, d’équipes commerciales…qui rendent opérationnelles les décisions prises.
La notion (française) de cadre
Elle fixe un statut qui compte trois niveaux hiérarchiques : cadre dirigeant, cadre supérieur, cadre intermédiaire.
Les compétences du manager
Toute la difficulté réside donc dans le fait de jouer tous ces rôles, de faire face à la complexité croissante des tâches, de savoir s’adapter à une multiplicité d’interlocuteurs. Pour assurer une gestion efficace de l’entreprise et assumer ses multiples responsabilités, le manager doit disposer de multiples compétences :
- posséder des qualités d’encadrement pour parvenir à mobiliser les salariés autour d’objectifs communs, les motiver
- trouver les moyens de disposer d’informations utiles aux décisions qu’il doit prendre en permanence pour assurer la rentabilité de l’activité
- optimiser la gestion de son temps
- concilier vie professionnelle et vie personnelle
Les traits de personnalité (charisme, autorité, enthousiasme) et les valeurs (intégrité, engagement dans le travail) orientent son action.
Déléguer au quotidien
Plusieurs raisons invitent aujourd’hui les responsables d’entreprise à adopter un mode de management délégatif : la complexité croissante des situations de travail, la pression qui s’exercent sur les individus dans les organisations, notamment au niveau des délais d’exécution, le besoin d’épanouissement et de reconnaissance des salariés quels qu’ils soient : chefs d’atelier, chef d’équipe ou de projet, cadres intermédiaire.
Qu’est-ce que déléguer ?
Toute personne ayant en responsabilité au moins une personne est en mesure de déléguer, c’est-à dire faire accomplir une tâche, laisser prendre des décisions à une autre personne (délégataire) en général un subalterne.
Déléguer ne consiste pas à se débarrasser d’une tâche jugée inintéressante sur une autre personne mais confier une tâche ou une prise de décision à une autre personne en étant conscient de l’intérêt de la délégation :
- être persuadé que le délégataire, par sa meilleure connaissance du terrain, sera plus efficace pour effectuer la tâche, résoudre un problème, prendre une décision
Exemple : le manager délègue la tenue de son agenda, l’organisation d’une réunion ou d’un déplacement à l’assistant(e).
- responsabiliser, motiver les collaborateurs en les impliquant
- pouvoir se recentrer sur les fonctions de manager et donc améliorer le niveau de performance de l’organisation.
La délégation du point de vue du manager
Un état d’esprit
Déléguer n’est pas facile car cela mobilise plusieurs compétences :
- savoir repérer les personnes compétentes pour limiter les risques
- mettre en place une attitude de confiance
- savoir exprimer clairement ses attentes (consignes, objectifs, conseils)
- accepter l’idée que quelqu’un d’autre peut faire correctement à sa place en prenant peut être plus de temps.
Déléguer avec méthode
Déterminer ce qu’on délègue
Pour établir ce qu’il peut déléguer, le manager doit considérer l’ensemble de ses activités comme formant trois cercles concentriques.
Retenir une personne compétente et motivée
Ceci suppose une bonne connaissance de chaque collaborateur : niveau de compétences, limites éventuelles, aspirations professionnelles, méthodes de travail, potentiel de développement.
Préciser les règles de la délégation
En principe, le manager fixe les objectifs et les résultats à atteindre. Le manager et le collaborateur clarifient les modalités de prises de décision : autonomie totale de l’assistant(e) ou concertation préalable.
Accompagner, suivre la délégation
Le degré d’autonomie laissée au collaborateur est variable. Les rencontres de mise au point seront organisées en fonction de la marge de manœuvre laissée au collaborateur. Dès lors qu’une délégation totale lui est accordée, il a le choix des moyens et méthodes à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
Établir un bilan des résultats obtenus
L’entretien annuel est le lieu du bilan pour les deux partis. Le manager vérifie que les conditions de la délégation sont réussies. Le collaborateur doit alors être récompensé de son engagement professionnel.
La délégation du point de vue de l’assistant(e)
Un état d’esprit
L’assistant(e) n’est pas un simple exécutant mais un(e) collaborateur du manager. Il est donc normal de se voir proposer la délégation d’une tâche ou une activité. Il doit donc se préparer à :
- apprécier la délégation non pas comme une surcharge de travail mais comme un témoignage de reconnaissance, un moyen de démontrer et développer ses compétences, d’obtenir une amélioration de sa rémunération mais aussi un défi à relever
- savoir solliciter une formation si besoin est, des conseils, des consignes claires de la part du manager
- savoir s’autoévaluer par rapport à la mission déléguée (charge de travail actuelle et disponibilité nécessaire pour accomplir ce travail supplémentaire, évaluation des qualifications personnelles et professionnelles nécessaires.
Faire preuve d’assertivité
L’assistant(e) peut choisir de refuser la délégation proposée s’il/elle est convaincu(e) que ce n’est pas à lui/elle d’assumer cette tâche et peut le justifier. Ceci peut donner l’occasion de faire des mises au point avec le manager :
- invasion permanente du supérieur dans le travail
- stress du aux critiques ou reproches implicites sur les méthodes
- déstabilisation face aux ordres parfois contradictoires
- contrôle excessif (entretiens et rapports écrits sur l’état d’avancement trop fréquents)
- …
Au moment du bilan, si les objectifs attendus ont été atteints, l’assistant(e) doit clairement le faire savoir, valoriser ses compétences.
En cas d’échec partiel, il convient d’en faire l’analyse : méthodologie de l’action à revoir, erreurs commises, améliorations possibles.