Les modalités de développement stratégique

Une fois sa stratégie choisie, l’entreprise doit réfléchir à la manière la plus pertinente de se développer (croissance externe…).

Ce développement passe par la croissance, processus quantitatif qui se caractérise par l’accroissement des dimensions de l’entreprise au niveau des produits et/ou de résultats. La croissance peut être organique (interne), externe ou encore faire appel à des partenaires (croissance conjointe) = modalités de croissance. 

L’entreprise doit décider si elle souhaite mener sa stratégie au niveau national ou international. 

La croissance de l’entreprise : ses modalités

La croissance organique ou interne 

Cette croissance interne est l’accroissement de la taille de l’entreprise par la création de capacités nouvelles de production (industrielle, commerciale, recherche). Il s’agit d’une croissance ex-nihilo. 

Le choix de la croissance organique (ou interne) 

Une entreprise peut faire le choix d’une stratégie de croissance interne pour profiter de : 

• la demande forte de ses produits : exemple : une entreprise qui a une offre innovante peut se trouver en situation de quasi-monopole avec une forte augmentation de la demande. Pour satisfaire le marché, elle a besoin d’unités de production ou de distribution supplémentaires qu’elle préférera créer elle-même par croissance interne pour profiter de son avantage concurrentiel. 
• ses capacités financières : Exemple : une entreprise qui dégage des marges d’autofinancement importantes peut vouloir les investir pour dynamiser son processus de production et de distribution en créant de nouvelles capacités. 
• son potentiel humain : Exemple : une entreprise qui bénéficie de ressources humaines de grande qualité souhaitera les mettre à contribution pour élaborer de nouveaux projets via des opérations de croissance interne. 

Les modalités de la croissance organique (ou interne) 

La croissance interne est le mode principal de croissance de l’entreprise et peut être menée : 

• par la fabrication par l’entreprise d’actifs physiques : Exemple : l’entreprise produit elle-même des machines pour assurer sa croissance. 
• par l’achat d’actifs physiques : Exemple : l’entreprise achète des machines ou des usines clés en main. 

Elle doit donc disposer des ressources nécessaires au paiement de ces actifs (autofinancement ou emprunt). 

Les enjeux de la croissance organique (ou interne)

Avantages :

• garder le contrôle de l’entreprise (pas de bouleversement des structures, ni de dilution du pouvoir par rapport à une croissance externe). Elle sauvegarde l’indépendance de l’entreprise. 
• améliorer le climat social car la croissance interne implique bien souvent créations de postes. L’entreprise va pouvoir promouvoir les salariés et ainsi proposer des postes plus qualifiants aux salariés (gestion de carrière). 
• ne nécessite pas de lourdes et brusques réorganisations qui peuvent s’accompagner de chocs culturels. 

La croissance interne est un mode de croissance particulièrement adaptée aux PME.

 Risques : 

• La croissance interne peut s’accompagner d’un accroissement de l’endettement ou peut être difficile du fait d’un accès difficile au financement, en particulier pour les PME car les banquiers ont des difficultés à prêter des fonds à des entreprises de petite taille auxquelles ils font moins confiance. Pour réaliser ce type de croissance interne, les petites entreprises sont souvent obligées d’apporter des garanties, des cautions personnelles de la part de leurs dirigeants. 
• Ses délais de mise en œuvre sont parfois longs, comparés aux 2 autres modalités. 

Trop lente et faute de capitaux, elle peut être insuffisante pour assurer le développement de l’entreprise. 

La croissance externe 

La croissance externe est l’augmentation de la taille de l’entreprise par des prises de participation ou des rachats d’entreprises (donc rachat total ou partiel d’autres entreprises).

Le choix de la croissance externe 

Une entreprise peut opter pour ce type de croissance afin de : 

• consolider sa position concurrentielle car elle permet, par exemple, de racheter des concurrents et d’acquérir ainsi rapidement des parts de marché supplémentaires.
• se diversifier car elle peut avoir plus facilement accès à un marché extérieur ou à un nouveau marché sur lequel elle n’était pas encore présente. Elle peut aussi changer de métier en ayant accès à des techniques nouvelles et à des compétences complémentaires ou nouvelles apportées par les entreprises acquises. Ce type de croissance permet ainsi de conquérir une technologie ou un nouveau marché en profitant des compétences ou de la position dans ces domaines de l’entreprise rachetée. 
• profiter d’effets de synergie par une rationalisation des efforts de recherche ou par une meilleure utilisation des outils de production, du fait du rachat d’une autre entreprise
• contrôler la régularité des approvisionnements (intégration amont) et des débouchés (intégration aval). 
• utiliser son potentiel financier (surplus dégagé par l’activité de l’entreprise) de façon à augmenter sa création de valeur en plaçant ses excédents financiers dans l’acquisition d’entreprises rentables et performantes dans de nouveaux domaines. 

 Les modalités de la croissance externe

La croissance externe se réalise par l’acquisition d’entreprises ou d’actifs existants (matériels immatériels…). Diverses modalités de croissance externe existent :

• la prise de participation, qui consiste, pour une entreprise, à acquérir une partie du capital (au moins 10%) d’une autre entreprise. 
• l’absorption d’entreprises (A+B=A) et la fusion (A+B=C). Les grosses opérations de croissance externe peuvent se faire sur le marché boursier par OPA (Offre Publique d’Achat), par OPE (Offre Publique de Vente).  

Les enjeux de la croissance externe

 Intérêts :

• La croissance externe est immédiatement opérationnelle et permet de s’implanter rapidement sur un nouveau marché. 
• permet de racheter des concurrents et de limiter la concurrence. Certaines opérations d’absorption sont dites « hostiles » car la société rachetée ne veut pas l’être. 
• donne rapidement accès aux ressources et compétences nécessaires pour saisir les opportunités du marché.
• favorise le passage des seuils dimensionnels présents sur certains marchés (taille critique – « taille à partir de laquelle on ne subit plus de handicaps concurrentiels majeurs ») et offre la possibilité de réduire les coûts en bénéficiant d’économies d’échelle. 
• facilite les opérations de diversification 

 Limites :

• L’alourdissement de l’endettement suite au coût souvent très important de l’opération (si OPA) pour l’entreprise la rend souvent inaccessible pour des PME ou des entreprises trop endettées. 
• La dilution du pouvoir par l’arrivée de nouveaux partenaires (qui vont avoir une part dans le capital social et donc auront du pouvoir) conduit à une perte d’indépendance. 
• Les entreprises achetées peuvent avoir des cultures et des modes de fonctionnement très différents, ce qui peut provoquer leur mauvaise intégration, et peut conduire à un échec. 

La croissance conjointe (ou partenariale ou contractuelle) 

Modalité de développement par laquelle deux entreprises décident de partager des ressources et des activités afin de poursuivre leur propre stratégie d’améliorer chacune leur propre chaîne de valeur. Ces 2 entreprises coopèrent mais chacune reste juridiquement indépendante. Ce type de croissance implique que les entreprises en question coordonnent leurs moyens et compétences plutôt que d’être en concurrence ou de procéder à un rapprochement de type croissance externe. 

Le choix de la croissance conjointe 

L’objectif principal de la croissance conjointe est la recherche de complémentarités. Ce type de croissance permet de mettre des ressources et des compétences en commun pour obtenir des synergies optimales. 

Il peut s’agir, par exemple, d’une PME qui a mis en place une innovation produit, mais qui n’a pas les moyens financiers de la commercialiser. Une croissance conjointe avec une grande entreprise peut lui permettre d’accéder aux ressources financières qui lui font défaut. Pour la grande entreprise, c’est l’occasion d’avoir accès à une innovation produit, à de nouvelles compétences et peut-être à un nouveau marché. 

Les modalités de la croissance conjointe 

La croissance de l’entreprise peut prendre la forme d’un partenariat grâce à un contrat de sous-traitance, de franchise, de concession, ou se faire via un groupement d’intérêt économique (GIE), une joint-venture ou la constitution de filiales communes. 

Les enjeux de la croissance conjointe

 Intérêt :

La croissance conjointe donne accès à des ressources et des compétences plus larges. Et ainsi : 

• Il y aura création ou renforcement d’un avantage concurrentiel grâce au partage des coûts, à l’acquisition de compétences (apportées par le partenaire ou acquises en commun). 

• II peut y avoir création de barrières à l’entrée pour les concurrents. On peut donner en exemple la mise au point en commun par quelques entreprises de la norme UMTS de 4ème génération pour la téléphonie mobile (la 4G). 

L’intérêt principal est donc l’augmentation des parts de marché respectives, chacun gagne à l’échange. C’est du « gagnant — gagnant ».

 Limites :

Le principal problème que pose ce type de croissance est celui de la loyauté. Il faut que les objectifs recherchés et les modes de fonctionnement des différentes entreprises soient communs, et cela sur le long terme. Du fait d’un travail en commun entre 2 entreprises concurrentes, il y a risque de perte de confidentialité de certaines informations sensibles ou perte d’exclusivité d’un avantage concurrentiel. 

L’internationalisation de l’entreprise 

Quelque soit les options stratégiques choisies, l’entreprise doit trouver des voies de développement pertinentes. Nous venons d’étudier qu’elle peut se développer par croissance organique, par croissance externe et/ou par croissance conjointe. 

Elle doit en plus déterminer si elle compte mener sa stratégie au niveau national ou international. 

La question est d’importance : une Entreprise doit-elle impérativement se développer à l’international ou peut-elle se contenter de son marché domestique (national) ? 

Nous étudierons les raisons de l’internationalisation, les modalités et nous montrerons que l’internationalisation (développement à l’international) peut relever d’une stratégie de domaine ou d’une stratégie globale, ou encore découler du type de croissance choisie. 

Le choix de l’internationalisation 

L ‘internationalisation dans le cadre d’une stratégie globale

L’internationalisation peut s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise ou être rendue nécessaire par cette dernière. Ainsi, il peut s’agir par exemple de se spécialiser sur un produit phare à l’international (stratégie de spécialisation par développement de marchés) car le marché d’origine est saturé, ou à trop forte intensité concurrentielle.

Exemple :  Clayeux, spécialisé dans les vêtements pour enfants, s’est développé à l’international pour lutter contre un marché européen en phase de maturité.

Parfois, l’apparition de marchés porteurs à l’étranger (forte demande et/ou faible concurrence) constituent une véritable opportunité pour l’entreprise.

L’internationalisation dans le cadre d’une stratégie de domaine  

Pour son seul DAS, ou pour chacun de ses DAS, l’entreprise devra définir une stratégie d’internationalisation globale et pour chaque domaine en optant pour une stratégie : 

• axée sur la recherche de coûts inférieurs à partir d’économies d’échelle ou des bénéfices issus de l’effet d’apprentissage de façon à dominer par les coûts

–> en dirigeant l’internationalisation vers des pays à bas coûts. Exemple : implanter au Maghreb des centres d’appels pour bénéficier d’une main-d’œuvre compétente, ayant une bonne connaissance du français, mais beaucoup moins chère  

–> ou vers des pays à forte productivité. Exemple :  Toyota qui s’implante à Valenciennes pour bénéficier d’une bonne qualification des salariés, d’effets d’expérience. 

• axée sur la recherche d’une différenciation des produits (promotions, caractéristiques particulières du produit, distribution, qualité, services, etc.).
• de focalisation sur un type d’activité étroite (niche, créneau) que l’entreprise pourrait mener à l’étranger. 

Les modalités de l’internationalisation 

Les étapes de l’internationalisation 

L’internationalisation est, en général, l’étape ultime parmi les différents choix stratégiques d’une entreprise. Ce choix résulte habituellement d’étapes successives qui sont, le plus souvent :

• l’exportation des produits. 
• l’implantation commerciale par le biais de bureaux, de succursales ou de filiales. 
• les relations contractuelles de transfert de savoir-faire comme la franchise.
• la mise en place de joint-ventures ou d’entreprises conjointes. 
• l’implantation d’unités industrielles à l’étranger (création de filiales de production). 

Les principales modalités sont donc : les exportations, les contrats avec un partenaire étranger, la création de filiales. 

Le recours aux exportations 

Le recours aux exportations est souvent la première étape de la stratégie d’internationalisation. Cette étape est la moins risquée et permet de se familiariser avec le marché étranger concerné. Toutefois, comme pour tout type d’internationalisation, l’adaptation du marketing mix doit tenir compte des spécificités locales très souvent rencontrées en matière de distribution, de médias et de comportement du consommateur. 

La mise en place d’un partenariat 

Un partenariat peut prendre la forme d’une joint-venture, de filiales communes, de franchises, etc. Il permet de profiter des ressources, des compétences, de l’image et de la connaissance du pays étranger par l’entreprise partenaire. 

L ‘implantation à l’étranger par investissement direct à l’étranger 

L’implantation d’unités dans le pays étranger est souvent la dernière étape de la stratégie d’internationalisation. Il peut s’agir de la délocalisation d’une unité nationale, de façon à rechercher un avantage en termes de coûts, ou de la création de nouveaux moyens. 

L ‘internationalisation et l’évolution de la forme de l’entreprise 

L’internationalisation peut être menée dans le cadre d’une croissance organique externe ou conjointe. Elle conduit à la constitution de différents types d’entreprises : 

• l’entreprise exportatrice : il s’agit souvent de la première étape de la stratégie d’internationalisation.
• l’entreprise multinationale : c’est une entreprise qui a des filiales dans de nombreux pays et qui opère soit dans une zone géographique déterminée, soit dans le monde entier. En revanche, son centre de décision demeure dans le pays où elle a son siège social. Dans son offre, la firme multinationale cherche à s’adapter aux différences nationales.

Exemples : Renault, Dior.

Les enjeux de l’internationalisation

Avantages

II est indéniable que l’internationalisation présente de multiples avantages en termes : 

• d’économies au niveau des ressources. 
• de possibilité de prolonger le cycle de vie des produits.
• d’économies d’échelle suite à une production et une commercialisation en plus grandes quantités.
• de diversification des sources de financement.
• de recherche d’avantages fiscaux et de change. 

Risques

Mais ces avantages ne doivent pas faire oublier les risques qu’elle comporte en termes de : 

• informations qui pourraient nuire à l’intégration de la culture des différents pays. En effet, si l’entreprise ne prend pas soin de rechercher des informations fiables sur la culture, les infrastructures, les habitudes de consommation, les contraintes légales, etc, du pays étranger, son internationalisation risque de courir à l’échec.
• coordination.
• mauvaise gestion de la taille de l’entreprise.
• mauvaise connaissance des risques politiques, sociaux et fiscaux au sein des différents pays.

Ces enjeux montrent que l’internationalisation doit être cohérente avec les stratégies globales et de domaine de l’entreprise si elle veut être couronnée de succès.