Lors de l’épreuve de management, il te sera primordiale de connaitre les grandes théorie managériales ainsi que le nom de leur auteur. Rien de mieux pour faire bonne impression au correcteur !
Voici donc la liste de tous les auteurs vus durant les deux années de BTS AM.
Schumpeter (1883 – 1950)
L’évolution est matérialisée par des cycles dont la source est l’innovation. Celle-ci se produit par à-coups et se diffuse en grappes (où de multiples innovations se greffent sur une innovation majeure). L’innovation n’est pas seulement du progrès technique, il en distingue cinq types:
- fabrication d’un nouveau produit (ex: apparition de l’automobile)
- nouvelle méthode de production (ex: passage d’une fabrication artisanale à industrielle)
- nouveaux débouchés (ex: nouveaux marchés, nouveaux besoins de consommation)
- nouvelle source de matières premières (ex: utilisation du pétrole au lieu du charbon)
- nouvelle organisation du travail (ex: OST)
Au centre de cette analyse, l’entrepreneur. C’est grâce à sa créativité autant qu’à sa recherche du profit (c’est un capitaliste) qu’il impulse la destruction créatrice, dynamise la croissance. Il ne faut toutefois pas faire l’erreur de le placer en situation de concurrence. C’est même le contraire, puisque c’est le monopole qui peut lui assurer le meilleur taux de profit. N’oublions pas que l’entrepreneur innovateur prend des risques et veut être rémunéré en retour!
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Drucker (1909 – 2005)
Peter Drucker est à l’origine de nombreux concepts et outils utilisés dans le monde de l’entreprise, la plupart d’entre elles applique encore le principe qui l’a rendu célèbre : la DPO (Direction Par Objectifs). Les six objectifs du management qui en découlent sont pour Peter Drucker :
- Définir la mission de son entité
- Fixer des objectifs clairs pour les équipes
- Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction chez le personnel
- Informer et écouter ses employés
- Évaluer les résultats au moyen de normes spécifiques
- Former ses collaborateurs en permanence.
Chapitre en relation :
- logique entrepreneuriale et managériale
- Les finalités de l’entreprise : le management stratégique et opérationnel
Ansoff (1918 – 2002)
La matrice d’Ansoff est une matrice conçue par Igor Ansoff pour classer et expliquer les différentes stratégies de croissance pour une entreprise.
La matrice, croisant les produits (actuels et nouveaux) et les marchés (actuels et nouveaux) de l’entreprise, permet de faciliter la prise de décision du décideur.
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Simon (1916 – 2001)
Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, proposé par Herbert Simon, comporte quatre phases : intelligence, modélisation, choix et contrôle.
- L’intelligence : le décideur identifie dans son environnement des situations pour lesquelles il va devoir prendre des décisions.
- La modélisation : le décideur recense les informations, les structures de façon à disposer de solutions envisageables.
- Le choix : à partir de l’évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure d’entre elles.
- Le contrôle : vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question
H. Simon remarque qu’en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d’une prise de décision. Ils viennent « limiter » la rationalité de la décision.
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Likert (1903 – 1981)
Les quatre styles de direction selon Likert :
- autoritaire exploiteur
- autoritaire paternaliste
- consultatif
- participatif par groupe
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Blake et Mouton
La grille managériale, « grille managériale de Blake et Mouton », est un outil d’analyse des styles de management de proximité inventé et développé par Robert R. Blake et son associée Jane Mouton dans les années soixante.
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Maslow (1908 – 1970)
Pyramide des besoins.
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Crozier (1922 – 2013)
Il est le principal concepteur de l’analyse stratégique et de l’action collective en sociologie des organisations.
Chapitre en relation :
- Parties prenantes, contre pouvoirs et gouvernance de l’entreprise
- Evolution et dynamique des structures
Chandler (1918 – 2007)
Selon lui, la structure d’une entreprise est le résultat d’une action collective à laquelle participent notamment les cadres moyens et supérieurs, spécialisés dans les fonctions de contrôle et de stratégie.
A travers quatre exemples historiques, Chandler montre comment la «structure » d’une entreprise est en étroite relation avec la stratégie suivie.
Il met notamment en relief l’émergence de la structure multidivisionnelle décentralisée, dite «Forme en M», par opposition à la structure fonctionnelle centralisée, dite « Forme en U ». La « Forme en M » est la structure d’entreprise multi-produits, multinationale et multidivisionnelle, dans laquelle l’Etat-Major concentre les tâches de stratégie de long terme et de contrôle des ressources, tandis que les directions opérationnelles appliquent quotidiennement et de façon décentralisée les directives émanant de la direction générale.
Chapitre en relation :
Mintzberg (1939 – …)
Principal représentant du courant de la sociologie des organisations appelé école de la contingence, Henry Mintzberg est également à l’origine d’une typologie des organisations, qui fait référence. Elle permet en particulier de bien appréhender les phénomènes de pouvoir, d’une part, et la conduite du changement, d’autre part.
Il a établit entre autre les 5 types de coordination, les mécanismes de coordination, les parties de la structure de l’entreprise, ou encore les types de configuration d’entreprise.
Chapitre en relation :
- Stratégies et démarches stratégiques
- Choix d’une structure
- Motivation, implication des salariés et culture d’entreprise
LCAG
(E.P. LEARNED, C.R. CHRISTENSEN, K.R. ANDREWS et W.D. GUTH)
L’entreprise est placée dans un environnement en constante évolution, qui recèle des menaces et des opportunités.
Pour la mise en place de ces stratégies, l’entreprise possède des forces mais présente également des faiblesses, l’ensemble définissant les “ compétences distinctives ” de l’entreprise. L’idée est de construire sur les forces, d’atténuer les faiblesses et d’adapter les compétences distinctives aux évolutions anticipées de l’environnement. On vérifie également que les orientations ainsi définies soient conformes aux “ valeurs des dirigeants ”.
Les choix stratégiques résultant de ce processus, s’expriment en termes de domaines d’activités (couples produit-marché), d’objectifs et de définitions de moyens. Ce “ découpage ” en forces/faiblesses et en opportunités/menaces reste aujourd’hui la base de la plupart des analyses stratégiques conduites en entreprise.
Chapitre en relation :
Porter (1947 – …)
L’un des principaux apports théoriques de Porter consiste en une modélisation de l’environnement concurrentiel de l’entreprise sous la forme de cinq facteurs, dits forces de Porter, qui influent sur le partage des profits au sein d’une industrie :
- l’intensité de la rivalité entre les concurrents intrasectorielle ;
- le pouvoir de négociation des clients ;
- le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- la menace d’entrants potentiels sur le marché ;
- la menace des produits de substitution.
Certains auteurs (notamment en Europe) ajoutent une sixième force : l’influence des pouvoirs publics.
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Aoki (1938 – 2015)
L’apport de Aoki est qu’il va comparer la firme hiérarchique, ou firme américaine (A) de type anglo-saxon, et la firme japonaise (J). Cette comparaison sera étudiée à travers deux grandes questions :
- Quel est le système d’information le plus efficace dans chacune des grandes firmes, en fonction du contexte institutionnel ?
- Comment faire pour que les individus au sein des organisations prennent les meilleures décisions en fonction de l’information dont elles disposent ?
Son apport est de montrer qu’il y a une cohérence entre les mécanismes de coordination et les mécanismes d’incitation. En fait, Aoki tente d’intégrer toutes les théories, on a donc un lien entre l’information et l’incitation.
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Hammer et Champy
La méthode de Réingénierie des processus de gestion (Business Process Reengineering) ou BPR est décrite par Hammer et Champy comme « la remise en cause fondamentale et la reconception radicale des processus organisationnels, afin de réaliser des améliorations spectaculaires de performances courantes sur les coûts, les services et la rapidité ».
Plutôt que d’organiser une société en spécialités fonctionnelles (comme la production, la comptabilité, le marketing, etc.) et pour regarder les tâches que chaque fonction réalise, Hammer et Champy recommandent que nous regardions les processus complets. De l’acquisition de matériaux, en passant par la production, vers le marketing et la distribution. On devrait reconstruire la société comme une série de processus.
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Greiner (1933 – …)
Les entreprises connaissent au cours de leur existence de nombreuses évolutions matérialisées par des phases de croissance, de stagnation ou de déclin.
Ce passage d’une phase à un autre a été étudié par Greiner qui suggère que les organisations passent par 5 étapes de croissance :
- créativité
- direction
- délégation
- coordination
- collaboration.
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Taylor (1856 – 1915)
En étudiant les conditions nécessaires pour améliorer la productivité des ouvriers, il aboutit à la conclusion qu’une approche méthodique s’impose : Ce qu’il décrit comme étant l’organisation scientifique du travail (en abrégé l’OST).
Le principe fondateur de la démarche réside dans une double division du travail:
- Une division verticale du travail, soit la stricte séparation entre la conception des tâches par les ingénieurs et leur exécution par les ouvriers.
- Une division horizontale du travail, soit une répartition optimale entre postes de travail, de façon à minimiser les doublons et les ambiguïtés.
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Vroom (1932 – …)
La théorie de Vroom , contrairement à Maslow ou Herzberg, ne se focalise pas sur les besoins, mais relie la motivation d’un individu à ses attentes et les chances qu’il possède de les atteindre.
La motivation est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se
combineraient de façon multiplicative
l’expectation
l’instrumentalité
la valence
motivation = V x I x E
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Ohno (1912 – 1990)
La méthode toyotiste consiste à réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire de la meilleure qualité possible. Les cinq conditions étaient donc le zéro :
- délai, aussi connu sous le nom de flux tendus ou juste-à-temps.
- stock : aucune surproduction ou presque et donc n’entrainant aucun surcoût de stockage.
- papier : Aucune paperasserie interne et diminution de la hiérarchie.
À cela s’ajoute :
- Le zéro défaut : aucun produit ne doit être défectueux pour éviter de subir des coûts de réparations (SAV particulièrement cher) et pour satisfaire le client.
- Le zéro panne : aucune défectuosité des machines, permis par un entretien régulier et rigoureux de celles-ci.
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